進入2007年，一向傳遞著自信與輝煌的聯想，突然暴露出一系列的黑影來：IBM大幅減持聯想股票、2006年財報中，銷售收入、贏利能力與市場份額全線下滑……

　　聯想能否沖破大企業內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現代公司作為“公器”的本來面目，是聯想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

　　文/王育琨 首鋼企業研究院院長

　　歲末年初，聯想一如既往地高調發布了《新世界新聯想 聯想集團2006總結》。開宗明義，聯想全球化的喜訊不斷：2006年8月，在《福布斯》雜志公布的“中國頂尖企業榜”中，聯想高居榜首；9月，美林證券將聯想股票評級由“持股觀望”上調至“買進”，顯示了對聯想全球增長的堅定信心；英國《金融時報》評論：“聯想因收購知名國際品牌而獲得國際聲譽，并成為中國企業‘走出去’戰略中的先鋒。而且，在中國企業國際化總體進展遲緩的背景下，聯想正作為中國企業駕馭收購的正面案例浮現出來。”2004年12月，柳傳志興奮地對外宣布，“收購IBM PC，產品、品牌、技術、研發、渠道全有了！”那是怎樣一幅激情澎湃的景象！2年過去了，聯想的總結報告傳遞著聯想全球化的自信與輝煌。楊元慶更在成都年底的經銷商大會上發表了激情演說：《無限風光在險峰》。

　　可是，春節前一周，IBM以每股3.2港元出售聯想集團3億股

　　這僅僅是一連串信號中的一部分。

　　收購IBM PC后，聯想美國業務由2005年的贏利轉到2006年財政年度前三季度(2006.4~2006.12)的虧損，銷售收入、贏利能力與市場份額全線下滑。除大中國和印度以外的市場，均出現了負增長和虧損。考慮到美國裁減1000人的巨額花費要在第四財季入賬，2006年的全年財務報告可能很不好看。

　　全球化陷阱

　　在聯想的長篇總結報告中，非但感受不到高處的寒冷，相反會給人一種鶯歌燕舞的景象。而早于聯想從事收購的TCL與在聯想之后收購西門子手機的明基，卻預示著中國公司收購式全球化捷徑，正在演化成一種全球化陷阱。

　　反思最為徹底的是明基的李焜耀。先前曾寄厚望于西門子的研發能力和先進文化，可是并購后他發現，這個架構已經徹底老舊了。以明基的活力絕對不足以把這個老的架構重新激活，于是在賠了8億歐元之后，宣布德國西門子破產而擺脫這個噩夢。

　　2007年1月，TCL的李東生在作客央視《對話》節目時，稱呼阿爾卡特與湯姆遜為“老舊的機器”，要讓舊機器重新工作不是簡單上上油就行了，還必須早一點對它重新架構。阿爾卡特因為問題暴露早，早作了大調整，現在度過了最困難的時候。而湯姆遜彩電則由于早先的歌舞升平，延誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步，兩年累計虧損20多億港元。

　　聯想集團的宣傳機器永遠都是把差距當潛力，把危機當機會。然而，在柳傳志、楊元慶、馬雪征、劉軍等高管不同場合的答記者問中，才透露出個中隱情。把這些散亂的思索匯總起來，可以大致勾畫出聯想當下的困境。

　　收購完成時，柳傳志曾經興奮地宣稱，“聯想集團要邁向國際化，需要的是品牌、市場規模和技術專利，這三點在并購IBM PC業務后都擁有了！”可是，在2006年12月份柳傳志答美國《商業周刊》記者問中則表示，“盡管沒有出大事，但是最危險的時期還沒有過去。”在另一個訪談中則更為直接：“今天誰也怨不著，他們(指楊元慶等新一代聯想高層)當時都是最主張收購的，所以現在的煎熬必須認了。”1月26日柳傳志坦言，“聯想控股旗下的五大板塊，最放不下的仍是聯想集團。”柳傳志春節前接受熟悉的記者采訪，一改先前的樂觀：“到現在為止，不得不承認，并購IBM PC業務，聯想冒了很大風險”。

　　楊元慶的“險峰”說，也不是毫無來歷。在2007年1月答《中國經營報》的記者問中，楊元慶坦言，“我們很清楚，進一步的改善將不再來自于簡單的像協同效應、減員增效這樣的手段。新的變革是痛苦的、需要耐心的過程。”這個痛苦的需要耐心的過程，在楊元慶的口吻中，短則3~5年，長則5~10年。投資者會否有這般耐心，不得而知。李焜耀之所以舍棄西門子，部分原因是出于抗不過投資者的壓力。

　　首席財務官馬雪征，看上去憂心忡忡。她直言不諱：“美國的形勢最令人擔心。我們在這個市場面臨強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題使情況更為復雜——我們創造了需求，但卻未準備好去滿足這種需求。”馬雪征抓住了關鍵問題：冷落消費者，會使消費者很快離你而去。他們已經對你的說法心存戒備，你的各種說法今后很難在他心目中有位置。這樣的感知觀念對品牌是災難性的。

　　先前統籌聯想全球供應鏈建設的劉軍一番話，驗證了馬雪征判斷的嚴酷。年輕的少帥在離任前表示，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難比想象的要大得多。他說：“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”2006年9月份，劉軍就以脫產進修的名義讓出了執掌供應鏈的帥位。

　　聯想集團領導層對遭遇困境的反思，并不偶然。跨國并購的確是一條荊棘叢生的路。

　　聯想覺醒中的遺憾

　　在現實的摩擦中，聯想在不斷修正著對IBM PC的認識，修正著對IBM文化的膜拜心理。過去兩年有三個標志性事件，既可以視作聯想的覺醒，也顯然帶有遺憾。

　　第一個標志性事件是改組經營團隊。

　　聯想于2005年底用戴爾的威廉·阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬·沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯想全球高級職位。以全球化的團隊改組IBM PC團隊，這是聯想運作的特色。改組經營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術官僚的敬畏。與其繼續擺放著一個美麗的技術花瓶，還不如把真正懂市場的人請進來。而且，改組也是一箭雙雕。既可以抵消IBM文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟這個行業老大展開肉搏。在歐美市場上戴爾還沒有把聯想當作真正的對手，但是這并不妨礙聯想以戴爾為假想敵。引進戴爾的人才不是要放棄自我，是在近期通過引入新的人才引入新的思想和新的模式，同時發覺和找到戴爾的軟肋。

　　楊元慶解釋，“并購之后由于有了兩種不同的企業文化，因此在某些問題上內部依然有觀點不統一、質疑的時候，但第三種力量(戴爾文化)出現之后，很多工作做起來卻更容易了。因為在三種做法里面如果有兩個成功的企業都這么做，那么反對者就不能再說什么了”。看上去有點像小孩子過家家，整合者缺乏一定的判斷力和說服力，只能引進第三種力量來。這一點反映了聯想在如何駕馭多元文化上面，還缺乏最起碼的自知和自信。

　　并購后同床異夢的窘況，讓聯想舍本求源了。不同文化背景的人走到一起，對于好壞沒有一個統一的認識，而又不甘心聽命于對方。這撥人堅持這樣好，那撥人堅持那樣好。沒有哪一方能夠說服對方按照正確的方式前行。于是引進第三方。于是在三方的討論中，常常是多數的雙方贏得了勝利的砝碼，而不問這種意見到底是對還是錯，到底哪一種意見更符合事實。依照楊元慶的思維邏輯，難免在原IBM PC的人員徹底邊緣化以后，聯想高管與戴爾高管會出現新一輪的不分軒輊。忍受不分軒輊的文化，這對強權柳傳志的聯想來說，還真是新鮮事。看來，全球化真讓聯想取得不少進步。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這或許就是柳傳志告誡楊元慶要知道妥協的結果。即便這樣，聯想的容忍也必定是有限度的，聯想文化使然。

　　第二個標志性事件是提前終止IBM品牌的借用，直接推廣Lenovo品牌。

　　在都靈冬奧會上獲得了試驗，緊接著在全球市場上推出了lenovo品牌電腦系列。這不是一時的沖動，而是聯想回到PC市場的本質上來了。這不是個高端客戶高端價值的市場，而是一個大眾消費品市場。在這個市場上，有著IBM所不曾接受的文化和特質。統計數據顯示，在全球電腦市場，交易型占71%、關系型只占29%。而聯想并購的原IBM全球PC業務的銷售結構卻是75%為關系型客戶。在IBM，電腦只是實現IBM高端服務的一個載體，沒有把它當作一個獨立的行當來對待。這就給聯想把PC作為大眾電子消費品來發展留下了空間。

　　打造lenovo品牌，有著重要的意義。此前，對IBM高品質高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，“我們將堅持IBM高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協。”現在，楊元慶的態度發生了變化：放棄IBM品牌，“是遲早要做的事情，我們不可能永遠躺在IBM的品牌上做事。聯想自己品牌建設的確還有一段比較長的路要走，要做到聯想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5~10年”。不再寄希望于馬到成功，看來聯想成熟了。

　　但是，從聯想對品牌的運作上看，則依然沿襲了最早在中國起家時的做法：即無孔不入的廣告宣傳。繼做2008年奧運會頂級贊助商后，聯想又于2007年2月2日宣布，做F1賽車的頂級贊助商，為了在車身上印個聯想的字號，一年要花費4000萬美元。而與此同時，同居全球前四位PC商的戴爾、惠普和宏碁，則走上了一條針對性很強的敏捷供應鏈和自主創新板塊的推陳出新。兩相比較，立見高下。

　　第三個標志性事件是聯想宣布要在全球復制聯想中國的業務模式。

　　從2006年準備放棄IBM品牌開始，聯想就宣布要在全球復制聯想的雙業務模式。在楊元慶看來，“聯想將從經營理念的轉變入手，在全球范圍內，就組織結構、人員、業務方面做出徹底的變革。作為重要的一環，‘中國模式’將加速向全球市場推進。”聯想的雙業務模式是聯想的核心競爭力的思想，反映在了《新世界新聯想——聯想集團2006總結》中：“聯想的交易型模式有著巨大的增長潛力，而且這部分市場正是決勝未來增長的制高點所在，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”

　　所謂的“雙業務模式”，是聯想針對大客戶與中小企業和普通消費者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是針對客戶的共性需求，整合4P(產品、價格、渠道和促銷)資源，打通整體價值鏈，面向最終客戶實現資源最優化配置。而關系型業務模式，則是指大客戶的量身定制一類的服務交易。這種原本很簡單的兩種通路策略，被聯想上升到了核心競爭力的高度，還是有點讓人驚訝。

　　全球化3.0推動商業環境劇變,公司物種正在發生一場大變革。當局者很容易會洞悉一種公司器官的不適應，并且會從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的器官，來倉促對接。聯想正面臨著這樣的困局而不自知。那個自以為是的判斷，還有待于得到新環境變化的驗證。因此，需要我們往深處去觀察事物的本質。