大公司能擺脫大企業病的夢魘嗎

　　病入膏肓的通用帶給我們的管理啟示

　　1923年5月，艾爾弗雷德·P·斯隆先生收到了一份厚重的生日禮物——杜蘭特先生把通用汽車總裁的接力棒交給了他。當時，通用面臨著最強大的競爭對手——福特公司的巨大

壓力，剛剛成型的美國

　　盡管早在20世紀四、五十年代，斯隆就淡出了通用汽車的管理，但直到1966年他去往另外一個世界，他的影響力都持續存在，并被帶到了今天。

　　2005年底，在持續虧損之后，三大評級機構(標準普爾、穆迪和惠譽)將通用汽車債券的投資等級降為“垃圾”級，同時通用汽車對外宣布血淋淋的裁員計劃，并將出售旗下最具盈利能力的汽車金融公司。

　　通用怎么了？眾說紛紜的背后，總會回到斯隆時代，要么重溫斯隆的輝煌，以求給黑暗中的通用帶來一絲光明和希望，要么歷數斯隆的失誤，以為今日的狀況尋找歷史的脈絡。

　　斯隆留下了什么？

　　斯隆留下了美國汽車工業的重要遺產——龐大、成功、分權而自閉的通用汽車。

　　斯隆將通用締造成一個成功企業的典范和標準大企業的形象，一種美國實力和成功的象征。“那些對通用汽車有用的，也將對美國有益”。這成為當時流行的信條。著名管理學家彼得·德魯克和阿爾弗雷德·錢德勒都曾對斯隆的作為贊嘆不已。

　　而斯隆的影響卻就此在通用汽車的內部被強化，時間的流逝并沒有任何退化的跡象。坎特在為撰寫《變革大師》一書而研究通用汽車時，時任總裁德魯格·史密斯的目標就是“使公司回到斯隆當初所希望的那樣”。

　　如此的因循守舊與固步自封只會對自己造成傷害。美國《財富》雜志在2004年這樣評論：“通用汽車公司過去一直在閉門造車。它非常自閉，沒有人費心去想：為什么通用汽車的組織方式與豐田截然不同，而且也不同于福特、大眾以及其他所有的汽車制造商。組織方式是導致通用汽車表現不佳的主要原因。”

　　1923年出任通用汽車總裁并兼任董事局主席后，斯隆先生將通用的組織形式與管理架構帶到一個巔峰，他讓每個品牌成為獨立的公司，并擁有高度的經營自由權，而在企業總部則有一個龐大的官僚機構進行協調。

　　“斯隆時代的架構和管理方式在汽車工業發展的早期、地區獨立性較強的時候是積極適用的，但當競爭在全球范圍展開，尤其是遇到豐田這種采取集中化競爭策略的對手時，這種組織形式已經成為通用發展的障礙。”評論人士認為。

　　1943年通用汽車向享有“管理學大師”(盡管當時沒人預料到)稱謂的德魯克發出邀請，請他研究通用汽車的組織和政策。德魯克用兩年時間從內部研究了通用汽車公司，并寫出《公司的概念》(Concept of the Corporation)一書，書中“分權”、“事業部”總結了通用汽車的組織精髓，并成為21世紀企業組織設計的主旋律。

　　身為旁觀者的德魯克顯然比作為當局者的斯隆更加清醒，盡管他認同斯隆的管理方式，并用“斯隆的助聽器”來詮釋“完美的管理工具”。但他意識到分權的弊端，試圖幫助通用汽車找到解決過度分權弊端的藥方，試圖尋求通用汽車總部與分部在集權與分權中的平衡點。

　　德魯克認為，公司總部只需關注三方面的目標，首先總部把握和決定公司的戰略方向；其次控制人事權；第三，總部掌控公司的資金運作，而其他的企業權力都可以授權下屬的事業部行使。但20世紀60年代之后，分權與集權的平衡終于還是被打破，昔日使通用汽車變得輝煌的東西卻成為其喪失活力的罪魁禍首。

　　通用會死掉嗎？

　　2005年4月，評論家Robert Farago用近似惡毒的語氣說：GM Must Die(通用汽車死定了)。越來越多的華爾街分析師也認為，一切都為時已晚：通用汽車將在未來12個月內申請破產保護。

　　不知道身處天國的斯隆是不是也在思考通用汽車的未來，但毫無疑問他絕不愿意在寂寞的天堂重逢自己嘔心瀝血的成果如今卻是遍體鱗傷。

　　盡管現在通用汽車的境況很糟，甚至比斯隆當時所面臨的情形要更加艱巨和復雜，但是企業成長總是會遇到相似的困境。當1993年郭士納接受IBM這一計算機制造業的龍頭企業時，媒體將其描述成“一只腳已經邁進了墳墓”，但創新和探索精神卻讓藍色巨人IBM再度輝煌，誰又能說如今的通用汽車不可以做到呢？

　　在2005年通用汽車的年度會議上，總裁瓦格納認為：“如果我們還有機會重返5年前，我們大概會多下些功夫思考如何保證我們設計的每一款產品都與眾不同，能在市場上獲得成功。”

　　瓦格納在不久前發表的一封公開信中說道：“通用汽車絕對沒有任何申請破產的計劃、策略和想法。”這句話透著當初斯隆的味道。不過接下來就要看他如何行動。

　　通用汽車的啟示

　　成為大公司是眾多企業家的信念，而“大企業病”卻接踵而來。因為發展而死亡，這一悖論就像一個噩夢，向無數雄心勃勃的企業家開著肆無忌憚的玩笑。

　　哈默爾在評論《我在通用汽車的歲月》時說，你能夠不僅龐大而且靈活嗎？這個今天依然困擾我們的問題，也是斯隆在接受通用汽車時所必須面對的。盡管斯隆發明了事業部制和分權，但通用汽車最終還是淪為其龐大規模的犧牲品。盡管規模也可看作成功的一種象征。

　　通用汽車到底是因為它的規模，還是多年來成功所帶來的自以為是而招致不堪一擊的呢？可以肯定的是，為管理公司內部各獨立事業部而建立的公司高層架構，在推動各部門協同整合方面做得并不出色，相反，它建立了一套官僚機構。

　　既要發揮事業部的自主性和靈活性，又要發揮規模效益和相互間配合，這個問題不僅難倒了通用汽車公司，也是其他大公司為之發怵的難題。希望中國所有做“大公司”夢的企業家能認真思考這一問題，避免重蹈通用汽車的覆轍。

　　作者系新華信市場研究咨詢公司金融咨詢師