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凌楓
盡管明駿有了兩次“豐富”的ERP實(shí)施經(jīng)歷，但結(jié)果都不理想，而且需要解決的管理問(wèn)題仍然存在�！吧螮RP是找死，不上ERP是等死”。明駿不知道怎么樣才能避免這兩個(gè)“死亡”結(jié)果，找到最合身的信息化。
明駿是一家進(jìn)入中國(guó)大陸發(fā)展的臺(tái)灣服裝企業(yè)，通過(guò)采用快速低成本發(fā)展戰(zhàn)略，很快占據(jù)了主流的市場(chǎng)地位。但隨著業(yè)務(wù)量的不斷提升，其生產(chǎn)和銷(xiāo)售訂單管理上都進(jìn)入一個(gè)規(guī)模的瓶頸。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，明駿的領(lǐng)導(dǎo)層選擇了信息化作為解決思路。4年前，它選擇了一家國(guó)外ERP產(chǎn)品，耗時(shí)兩年，結(jié)果卻失敗了。后來(lái)，它又選擇了國(guó)內(nèi)品牌的ERP軟件，同樣還是行不通。
平靜兩年后，明駿又將ERP的要求提出來(lái)了。但有了失敗的陰影，明駿在信息化管理實(shí)施上有些茫然了。
行業(yè)復(fù)雜多變
拉鏈行業(yè)是一個(gè)生產(chǎn)零碎、多變、無(wú)序的行業(yè)，盡管拉鏈行業(yè)的原料只有3種，卻有成千上萬(wàn)種半成品，再將這成千上萬(wàn)種半成品生產(chǎn)成無(wú)數(shù)成品，其計(jì)劃因此變得異常復(fù)雜，涉及編織、漂染、接頭生產(chǎn)等；再加之拉鏈行業(yè)的訂單往往是高頻度、低數(shù)量，使得拉鏈行業(yè)對(duì)管理的要求非常精細(xì)。
明駿也同樣面臨這樣的行業(yè)要求。其生產(chǎn)方式除拉鏈拉頭外包外，其余均是自己生產(chǎn)，其中有一部分是半成品。這些產(chǎn)品1/3是國(guó)際業(yè)務(wù)，其余的則主要通過(guò)各國(guó)總代理進(jìn)行。這種模式對(duì)交貨期的要求高于對(duì)質(zhì)量的要求。
而且，拉鏈行業(yè)一向?qū)嵭械氖前磫斡喼疲總�(gè)訂單的顏色、質(zhì)料和式樣，甚至拉頭都有區(qū)別。基于此，它每天訂單量都是上百，化成生產(chǎn)指令就更多。物料數(shù)量達(dá)到五六千個(gè)，產(chǎn)品型號(hào)也有900個(gè)左右，常用的就已有600個(gè)。
這種行業(yè)的復(fù)雜性讓明駿的管理誤差越來(lái)越多。在信息共享方面，目前各個(gè)部門(mén)的報(bào)表對(duì)不上口，信息收集的效率和準(zhǔn)確性得不到保障；成本核算則要應(yīng)對(duì)不同折扣的成本核算，任務(wù)量過(guò)大。在訂單審核方面，由于訂單很長(zhǎng)，憑人工審核根本不可能，容易發(fā)生錯(cuò)誤，而且訂單擱置時(shí)間長(zhǎng)；供貨周期短，生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤不夠及時(shí)等等。
面對(duì)這種困境，4年前，明駿試圖通過(guò)實(shí)施ERP來(lái)改善面臨的困境。當(dāng)時(shí)國(guó)外品牌的ERP產(chǎn)品表現(xiàn)突出，而且管理理念比較先進(jìn)，所以他們選擇一個(gè)國(guó)外品牌的ERP軟件。經(jīng)過(guò)兩年的實(shí)施時(shí)間，耗資幾十萬(wàn)元實(shí)施費(fèi)用，但卻總不能成功應(yīng)用上線(xiàn)，最終以失敗告終。
對(duì)于這項(xiàng)工程的失敗，事后明駿進(jìn)行了自身的總結(jié)：過(guò)程中沒(méi)有形成成文的需求分析，因而與實(shí)際的需求有一定的脫節(jié)；在實(shí)施這項(xiàng)工程的過(guò)程中，原ERP項(xiàng)目組由企業(yè)的總經(jīng)理親自?huà)鞄�，總�?jīng)理對(duì)項(xiàng)目很關(guān)心，但由于事務(wù)過(guò)多，參與項(xiàng)目時(shí)間得不到保障，從而無(wú)法保障執(zhí)行的到位程度。
害怕再蹈舊路
“上ERP是找死，不上ERP是等死”，這句業(yè)內(nèi)名言一直廣為流傳。為了不讓自己等死，明駿后來(lái)又找了一家國(guó)內(nèi)的軟件企業(yè)進(jìn)行合作。
由于日本的YKK是業(yè)界標(biāo)桿，其ERP系統(tǒng)是定制開(kāi)發(fā)的。因此后來(lái)明駿也選擇了定制開(kāi)發(fā)的道路，由當(dāng)初實(shí)施其財(cái)務(wù)軟件的廠(chǎng)商定制開(kāi)發(fā)其ERP軟件，明駿投入了大量人力物力，而這家軟件公司前后共花了4年時(shí)間進(jìn)行開(kāi)發(fā)，但明駿一些新的需求仍不能完全滿(mǎn)足。最后這家軟件企業(yè)也放棄了，認(rèn)為明駿的需求不可實(shí)現(xiàn)，太獨(dú)特了。
如此折騰之后，明駿對(duì)于ERP的實(shí)施的熱情度也下降了。但管理的問(wèn)題始終沒(méi)有得到解決，而且越發(fā)明顯。為此，在平靜了兩年后，明駿又把ERP實(shí)施提上了議程。
在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的規(guī)模大小對(duì)于應(yīng)對(duì)沖擊至關(guān)重要。明駿已經(jīng)給自己定好了目標(biāo)：未來(lái)兩三年之內(nèi)，銷(xiāo)售額做到2億元，從而走到行業(yè)最前；盡量做到產(chǎn)能翻一番但人員數(shù)量不增加多少；現(xiàn)在整個(gè)拉鏈行業(yè)的人均產(chǎn)值大概10萬(wàn)元左右，而明駿目前不到20萬(wàn)元，將來(lái)要做到人均產(chǎn)值50萬(wàn)元左右；目前訂單數(shù)量在未來(lái)3年之內(nèi)也要做到翻番；提升在交貨時(shí)間、質(zhì)量和品牌上的競(jìng)爭(zhēng)力，未來(lái)3年在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)贏得更多的份額。
為了達(dá)到這些目標(biāo)，明駿目前主要關(guān)心如何通過(guò)信息系統(tǒng)解決這些問(wèn)題：1、如何讓訂單流轉(zhuǎn)更快；2、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù)等，提升客戶(hù)服務(wù)；3、計(jì)劃利潤(rùn)與實(shí)際利潤(rùn)的分析，找出差異所在。
雖然已經(jīng)有了兩次實(shí)施ERP的經(jīng)歷，但目前明駿的信息化基礎(chǔ)并不理想。沒(méi)有單獨(dú)的信息部，日常維護(hù)計(jì)算機(jī)的小組目前掛在總經(jīng)辦下，算上部門(mén)主管一共才4個(gè)人，主要進(jìn)行一些日常硬件維護(hù)工作。應(yīng)用軟件方面僅使用了財(cái)務(wù)軟件，而ERP實(shí)施未能成功，合同都解除了，因?yàn)樾畔⑿〗M的員工自己開(kāi)發(fā)了一套簡(jiǎn)單的訂單處理系統(tǒng)，希望能緩解大量的手工訂單處理工作，但這個(gè)系統(tǒng)還在測(cè)試階段，能否達(dá)到減少工作量，加快訂單處理效率還未知。
這樣的信息基礎(chǔ)，再加上兩次失敗的經(jīng)歷，明駿對(duì)于信息化管理已經(jīng)有點(diǎn)后怕了，但如果不再實(shí)施信息化管理，那明駿面臨的瓶頸會(huì)越來(lái)越多，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。當(dāng)務(wù)之急，明駿該從何下手，從而可以正確實(shí)施符合自身需求的信息化管理呢？
案例點(diǎn)評(píng)：
計(jì)劃運(yùn)籌是核心
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