案例剖析：財務副總裁的迷惑(2)

　　三、負責人義務

　　(三)集中主要精力于公司界定的業務范圍，努力做好開源節流、客戶服務和市場調查(每月對所在區域同類大廈市場行情的調查，包括競爭對手、目標客戶、價格分析等)，并對經營信息進行相關分析、統計并及時錄入或上報。

　　(四)嚴格按照總公司制定的相關流程和工作標準進行營銷、物業和工程管理，接受各職能部門和事業部的工作指導和監督。

　　……

　　(八)嚴格依據《營銷人員考核管理辦法》(另件下發)的規定實施對營銷人員的考核。

　　四、負責人權限

　　(一)經營權

　　1、寫字間價格應保證均租價1.8元/日/M2(含水、

　　……

　　王明在簽完最后一份責任書時終于松了一口氣，一個月的辛苦總算沒有白費，但是在接下的時日里，王明的心情無法輕松，因為他陸續聽到了一些反映：

　　“我的

　　“這都一個月了，我想問問財務部，我的指標完成的怎么樣，他們竟然說不知道”

　　“東方大廈找了不少中介，他現金流完成的不錯，可是他要付給人家傭金”

　　“現在辦一件事情，跟以前一樣麻煩”

　　“費用預算控制的太嚴了，上個月本來我要交一筆電梯維保費，可是忘了報計劃，結果我自己掏的腰包”

　　……

　　三個月的考核期終于到了，該到了考核的時候了，這時負責考核的稽核部李經理找到了王明，他說：“王總，您要求我十天完成整個業績考核，我們辦不到，今天我到了財務部，他們說我們要的數據他們提供不了”，“為什么”，王明說，“他們說要想要這些數據，要自己匯總�！�，這時王明才想起來財務部經理前幾天已就這個問題跟他匯報過，“好吧，我來協調”，王明無奈地說，李經理走了之后，王明望著窗外一抹夕陽陷入了沉思：“到底出了什么問題？”，“我該怎么辦？” ……。

　　分析：

　　一個企業確定收入中心的主要目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產部門取得產成品并負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。興業投資公司按照各寫字樓設置的責任中心具有收入中心的特點，從目標責任書中我們可以發現該公司設置的收入中心在一定標準以上具有制定單價的權力，超過標準的價格要經過公司營銷總監的審批，而且各個收入中心的成本費用總額已經予以約定，所以從賦予收入中心管理者的權責角度來說三個考核指標的確定還是比較準確的，不足的是在具體指標制定過程中由于每個寫字樓的具體情況相差較大，有的寫字樓指標的制定可能存在一定的偏差。

　　另外，收入中心制度在實施過程中存在一些問題：

　　一、會計核算體系的缺陷阻礙了責任中心制度的順利實施。由于興業投資有限公司會計政策不統一，會計科目設置缺乏科學性，不能及時核算收入，造成各收入中心無法及時了解其指標的完成情況，缺乏必要的反饋，導致收入中心不能采取針對性的措施，糾正其營銷過程中的偏差；另外考核期結束時，無法及時完成收入中心的考核工作，對收入中心的管理者的心理造成一定的消極影響，影響其未來經營的積極性。

　　二、缺乏對收入中心的控制措施，對收入中心的控制主要包括企業銷售目標的實現，銷售收入的資金回收，以及控制壞帳的發生。作為收入中心的監督者，以為簽訂了目標責任書就萬事大吉了，沒有采取積極有效的措施對收入中心加以控制，缺少明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶沒有催款制度。

　　總之，興業投資有限公司的責任中心制度存在著一定的缺陷，而且重要的是，收入中心制度在推出之前缺乏必要的準備與規劃，業務流程的模糊及會計核算體系的缺陷，大大弱化了收入中心的作用。

　　收入中心是較低層次的一種責任中心制度，隨著營銷活動中作業成本法的逐漸采用，以及業務流程優化，會計核算體系的健全，各收入中心能夠把它們的營銷成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業就能夠用作業成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。