案例剖析：財務副總裁的迷惑

　　于中江

　　興業投資有限公司是上海一家以商用樓宇租賃業務為主的民營企業，其業務模式是通過收購、租賃及聯合開發等形式取得寫字樓的經營權后，按照寫字樓的地理位置、周邊狀況進行相應的裝修改造，然后對外租賃。該公司成立于1992年，在成立之初，通過收購幾處開發商遺留的“爛尾樓”開始了最初的經營，隨著寫字樓租賃的火爆，加之價格優勢，該公司

進入快速發展時期，到2002年底該公司已經擁有了27座寫字樓的經營權，整個可出租面積約50萬平米，這些寫字樓覆蓋了上海的大部分地區，但是在這些寫字樓中80%是低檔的寫字樓，中檔的寫字樓只有幾棟，而且面積最大的有4萬平米，最小的只有幾千平米。

　　隨著公司規模的急劇膨脹，公司高層感到原有的組織形式已經無法適應目前的發展現狀，于是決定對整個公司進行一次“大手術”，成立了三家專業公司，包括

　　由于股權的原因及核算的需要每家公司都單設了一個財務部，負責本公司及所屬的寫字樓的核算，但由于整個集團公司缺乏統一的財務制度，導致會計核算出現了許多問題，首先是會計主體龐雜，有的公司為所屬的寫字樓設立單獨的賬套，有的公司是所屬的寫字樓全部使用一個賬套；其次是會計政策不統一，有的公司房租收入直接計入營業收入，有的公司是房租收入先計入其它業務收入，給業主支付房租時再沖抵；廣告收入、物業管理收入等沒有統一的確認標準，這就導致無法通過賬上確知整個集團的收入到底是多少。再次，各種財務或非財務指標缺乏統一的定義，比如出租率是采用已出租面積與整個寫字樓建筑面積之比，但是對于已出租面積與寫字樓建筑面積各公司定義不同，由此有的寫字樓竟然算出130%的出租率，統計口徑的出入導致各公司的數據無法進行比較。最后，財務人員整體素質參差不齊，會計核算質量無法保證。

　　在興業投資有限公司改組之前曾經與部分寫字樓的總經理簽訂了目標責任書，約定以現金流入及出租率作為考核指標，考核期半年。由于整個公司原有的組織形式發生變化，人員也發生了變動，最后簽訂的目標責任書也不了了之，部分寫字樓的經理意見很大。

　　整個公司的這種狀況一直持續到2003年的5月份。

　　王明作為財務副總裁來到興業投資有限公司是今年5月份的事，來之前他在一家房地產公司任財務副總經理，在此之前他已經對興業投資有限公司略有耳聞，他曾為能來到如此規模的公司而興奮，但是現實還是讓他很吃驚，業務流程的混亂，財務的管理的各自為政更是讓其驚訝。由于剛來，王明決定先了解一下整個公司的經營狀況，在將近1個月的時間里，王明找了十幾個寫字樓的總經理進行了詳細的訪談，對公司的業務流程及整體經營情況有了一定的了解，經過深思熟慮，王明提出了一個大膽的建議：撤銷專業公司，建立以各寫字樓獨立核算的責任中心制度，并將各公司財務部合并。經過幾輪總經理辦公會的激烈爭論，王明的建議終于被采納了，專業公司陸續被撤銷，財務部的合并工作雖然如期展開，但是由于賬薄合并的工作量比較大，這部分工作暫時擱置，僅僅是人員及機構進行了合并，還是采用原來的會計核算體系。另一項工作也在緊鑼密鼓的進行著，王明在設計收入中心時根據公司目前的現狀，主要選取了現金流入、回款率及出租率作為考核指標。

　　現金流入是指在規定考核期內公司財務部已收到的包括房屋租金和押金、廣告位租金、車位費等在內的經營性收入、物業性收入和各種暫存性押金等款項總額。

　　回款率是指房屋租金、押金中，按合同規定應收而未收或未足額收回的款項總額占合同規定應收款項總額的百分率。回款率=本考核期實收/(本期前欠收+本期應收)×100%。

　　另外，根據各個寫字樓出租狀況及人員配備不同情況制定了不同的費用預算標準，經過一番精心準備責任中心制度初露端倪，各寫字樓目標責任書文本最終完成了，為了更好的推行責任中心制度，王明專門組織了幾次培訓，詳細的講解了收入中心的實施辦法，5月末，經過與各個寫字樓總經理的一番討價還價，目標責任書總算簽了。

　　下面就是王明與東方大廈的總經理簽訂的一份責任書部分內容：

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　　(三)考核指標

　　1、現金流入、回款率及出租率指標

　　第一考核期：

　　* 2003年6月1日至9月30日現金流入513.16萬元；

　　* 2003年9月30日時點房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年9月30日時點出租率65%。

　　第二考核期：

　　* 2003年10月1日至12月31日現金流入491.45萬元；

　　* 2003年12月31日時點房屋租金、押金的回款率100%；

　　* 2003年12月31日時點出租率78%。

　　2、費用支出控制指標

　　第一考核期：2003年6月1日至9月30日費用49.54萬元；

　　第二考核期：2003年10月1日至12月31日費用64.74萬元。

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    (供稿：北大縱橫)