承影隊(北京大學賽區第二名)

　　沒有最好 只有更好

　　——《一個不受歡迎的工資方案》案例討論

　　承影隊

　　成員：裴 磊 王紅亞

　　牛曉虎 杜兆軍

　　一、案例簡介

　　△ Top CHemical是一個有93年歷史的化工產品制造公司，資產逾20億美元。

　　△ 三年前，公司實行了基于團隊合作的QFA質量管理體系，建立起了以“生產為導向”的運行模式，使公司的生產“更快、更好、成本更低”。

　　△ 現在，公司認為原有的工資分配機制與QFA不相符，與公司現行的理念也不相符，于是決定推行新的工資分配方案。

　　△ 然而，在公司管理層會議上，有些部門對新的工資分配方案卻持反對意見。

　　△ 但是，公司的CEO在會議上仍決定，在下個月開始執行這一新的工資分配方案。

　　二、沖突

　　有些部門表示：要不折不扣地施行新的薪酬方案。

　　有些部門表示：反對執行新的薪酬制度。

　　(一)部分贊成者的理由：

　　1，只有在總公司的利益得到實現時，各部門的利益才能得到最終的滿足，因此每個人的工資應該同總公司的利益掛鉤。

　　2，施行新的薪酬制度，可以加強各部門的合作，提高員工的工作效率，不僅節省培訓時間和培訓費用，也能減少所需員工的數量。員工數量可以減少15%左右。

　　3符合公司發展理念——團隊合作。

　　(二)部分反對者反意見：

　　1，科研部門：科研工作是特殊的工作，不能簡單的量化來和公司的效益掛鉤；并且科研工作者的專業型比較強，無法和其他部門進行專業方面的溝通和交流。

　　2，包裝和運輸部門：生產效率已經大幅度提高，難以再達到新工資標準要求逐年提升的比例，新的工資標準有失公平。

　　站在各自的立場上，支持者和反對者的意見都有一定的道理。那么，如何正確地看待和評價新的工資體制改革呢？

　　三、案例分析

　　1，是否應該推行新的薪酬方案：

　　(1)從公司現狀上看： 制造型企業一般已生產為導向。

　　Top Chemical公司是一個有悠久歷史的制造型企業，3年前推行以生產為導向的QFA，并獲得成功后。例如：包裝運輸部門的生產效率得到大幅度提高。這勢必要求出臺相應的工資分配機制。而且從公司的現狀看，舊的薪酬體系——以職位，級別，工作時間等作為工資分配標準，已不能正確反映員工的績效，滿足公司的發展需要，迫切希望推出新的薪酬體制。

　　(2)從新的工資方案的制定過程來看：

　　新的工資方案的制定，是建立在廣泛的調查基礎上，從大量的員工的反饋中制定出來的，應該說是反映了大多數員工的意見，具有代表性和科學性的，符合公司的整體利益的。

　　(3)從公司的組織架構上看：

　　績效指標并非靜止不變的。企業的內外部環境變化以后，組織戰略、目標和組織結構都要做出相應調整，與之相適應，企業的績效考核指標也應隨之而變化。既然組織結構明確規定了組織內各個部門和每個員工的職責權限，那么衡量部門業績的考核指標及其權重也應該隨組織結構變化而變化。

　　Top Chemical公司在施行QFA時，也對公司的組織結構也進行了重新設計，對員工的各項職責權限也重新進行了分配，相應的公司績效考核體系也需要進行變革。作為對員工一項重要績效考核指標，工資分配體系也要理所當然地進行改革，這樣才能對員工進行有效地激勵和對員工的績效作出真確的評價。

　　新工資分配體系正是反映了組織變革后對績效考核體系的要求。在成功施行QFA后，團隊的作用明顯加強，更多的工作是基于團隊內部和團隊之間的合作上的，新的工資25%的變動部分也恰恰是在此基礎上進行考核的。

　　(4)從公司的發展戰略上看：

　　正如公司CEO所說，變革是一個過程，并非是一個事件。公司的理念是以“負責、優秀、結果”為目標。那么，符合這一戰略思想的變革必然是一系列的變化。在TOPCHEM公司成功施行QFA后，作為與之相配套的工資改革方案的推出是必然的，也是必需的。

　　這不僅關系公司到能否保住以前的改革成果，也關系到公司能否繼續朝著既定的戰略目標前進，并最終實現。

　　綜上所述，TOPCHEM公司的薪酬改革是勢在必行的。

　　2，為何新的薪酬改革方案會遭到反對？

　　(1)，新的工資方案未能兼顧到一些部門的特殊性，不能對各部門的績效作出充分有效的評價。

　　制定有效的績效考核和工資分配方案，不能搞一刀切，一刀切是公司績效管理中最為不平等的一種方式。眾所周知，公司各個部門，各個職位的衡量方式是不一樣的。要建立一套行之有效的績效考核制度，就要充分考慮到不同崗位要求的特殊性，明確各個部門的崗位職責，對各部門產生的經濟效益要量化，在公司內部實行計劃，再對完成任務的情況進行考核。因此，制定新的工資分配標準時也要充分考慮到各個部門的差異性、特殊性。

　　(2)，通過對整個團隊的考核來激勵個人的方法本身存有弊端。

　　采用通過對團隊的考核來激勵個人的方案，使個人的努力與回報之間的關系將非常小，以至于個人的努力同總產出之間不會有很明顯的關系。同時員工會覺得，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產出，比如說工作流程和技術變革等。所以，會挫傷優秀員工的積極性，從而降低團隊的效率，不利于公司戰略目標的實現。

　　由此看出，公司新的工資分配方案還有待于進一步在實踐中進行完善。

　　四，如何制定合理的有效的工資體系？

　　(一)薪酬設計的原則：

　　公平性

　　以公正的考核為依據

　　確保最低工資收入

　　競爭性

　　考慮同行業薪酬水平，充分重視市場信息反饋

　　可行性

　　充分考慮目前和長遠的負擔能力

　　確適應本企業的特點，簡單、明確

　　企業薪酬文化：薪酬設計必須結合企業文化特點

　　重保障，還是重激勵 —— 固定和浮動薪酬的比例關系

　　普遍廣泛激勵，還是重點激勵 —— 收入差距和激勵工具的采用

　　獎勵創新，還是追求無錯誤 —— 不同崗位人員的區別對待

　　薪酬設計必須考慮企業發展戰略

　　企業所處的發展階段

　　以高薪酬促進高增長，還是控制成本增加利潤 —— 整體薪酬水平

　　哪些人對戰略實現最重要

　　薪酬設計要有明確的目標

　　吸引和留住組織需要的優秀員工

　　鼓勵員工積極提高工作所需要的技能

　　鼓勵員工高效率地工作

　　創造組織所希望的文化氛圍

　　(二)新工資方案的不足之處

　　Top Chemical 公司對以下幾個問題重視不足：

　　是否吸引和保持重要人才

　　是否體現公平和保障

　　是否實現長期激勵和約束

　　建立基于績效的薪酬體系，但以績效為基礎存在一些問題，即績效指標不協調。

　　(1)沒有考慮一些對組織發展和服務質量提高有利的潛在指標。在設計績效指標時，除了考慮傳統的只帶來短期業績的、刻板的指標，還需要考慮帶來長期績效的人力資源的知識、技能等潛在的指標

　　(2)沒有鼓勵持續創新和不斷改進的指標，

　　(3)團隊激勵方案的一些弊端

　　對與團隊激勵方案有關的一些具體問題，需要人們加以考慮，如果團隊不超過8人至12人，并且給予他們的任務是整個團隊的任務而非單個人任務的話，團隊激勵方案的實施效果將是最好的。

　　如果采用了對整個機構范圍的激勵方案，個人的努力與回報之間的關系將會非常小，以至于個人的努力同總產出之間不會有很明顯的關系。個人收入可能隨總產出平行變動，這并不能證明是由于團隊刺激安排而使員工更加努力。員工會覺得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產出，比如說工作流程和技術變革等。這正是團隊激勵應該避免產生不利效果的地方。…

　　(三)解決辦法

　　根據波特—勞勒模型（見下附圖），我們提出應將團隊考核同個人考核結合起來。

　　對新的工資方案進行優化，根據公司內部各部門的不同，細化考核指標和分配方式。以科研部門為例，公司在執行新的工資方案時，必需考慮到研發部門的特殊性，建立個人獎勵機制，如建立科技創新獎勵基金。

　　五，分析結論

　　1，公司需要出臺新的工資分配方案。

　　2，新的方案符合公司發展理念，且優于舊的工資分配體制。

　　3，新的工資方案還有很大不足，但不能因此而否定此方案，而是首先應執行這一新的工資分配方案。

　　4，實踐中完善新的工資方案——將團隊考核同個人考核結合起來。

　　5，普遍適用、絕對正確的薪酬制度是不存在的，特別是在變革的過程中，追求十全十美是不現實的，每種制度的有效性、側重點不盡相同，不可能完美無缺。這也就是所謂的“沒有最好，只有更好。”只有在實踐中磨合，才能逐步完善。

　　備注：

　　1、何為QFA質量管理體系？

　　QFA: 全面質量管理，就是企業為了保證和提高產品質量，綜合運用一整套質量管理體系、手段和方法所進行的系統性管理活動。具體地說，就是組織企業全體職工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理技術成果，控制影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研制生產和提供用戶滿意的產品的系統管理活動。

　　(1)內容與方法的全面性。不僅要著眼于產品的質量，而且要注重形成產品的工作質量。工作質量是產品質量的保證。通過提高工作質量，不僅可以保證提高產品質量，預防和減少不合格品，而且還有利于達到成本降低、供貨及時、服務周到、更好地滿足用戶各方面使用要求的目的。要注重采用多種方法和技術，包括科學的組織管理工作、各種專業技術、數理統計方法、成本分析、售后服務等。

　　(2)全過程控制。即對市場調查、研究開發、設計、生產準備、采購、生產制造、包裝、檢驗、貯存、運輸、銷售、為用戶服務等全過程都進行質量管理。

　　(3)全員性。即企業全體人員包括領導人員、工程技術人員、管理人員和工人等都參加質量管理，并對產品質量各負其責。

　　2、績效考核的實施前提

　　一般而言，以下四個方面的條件是實施考核前必須要具備的。

　　1、有可操作的企業發展戰略 從目標管理角度來說，組織的目標是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務完成了，組織的目標才能得以實現，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標的控制。反過來，只有企業有了明確的發展戰略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據可依，員工的行為才會可控。另外，企業的發展戰略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業要有可操作的發展戰略。

　　2、組織結構圖對各層次的崗位的關系有準確的界定 目前很多企業存在的一個問題是組織結構不合理，崗位職責不清，權責不明，造成業務流程不暢，影響企業的有序發展。目前績效考核更多是采用360度全方位考核，對員工需要弄清他的上級、下級、內外客戶是誰，然后分別給予不同的權重進行考核，如果員工對和哪些部門、人員發生業務關系都不明了，考核的質量肯定會打折扣。目標考核是目前主流的考核方式，很多目標的完成是眾多部門共同努力的結果，如果沒有規范的崗位關系圖，考核時就不可能精確的衡量不同員工的績。

　　3、崗位說明書對各崗位職責有明確的描述 績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度，盡管在實際操作中崗位職責是與分解后的企業目標結合起來考核的，但每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分，從理論上講，所有員工職責的總和就構成了企業應該履行的職責。

　　4、內外客戶對所分析的崗位有清楚的要求 對于360度考核而言，一個重要的維度是內部和外部客戶的評價意見。在很多企業的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實際上，對很多崗位而言，內外客戶的意見是非常重要的考核指標。所以，在規范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。

　　5、對員工的表現有詳細的記錄 績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現，這就要求企業有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現有詳細的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、生產報表、備忘錄、立功記錄、事故報告等。這樣在考核時才能作到有據可依，否則，再切實的績效目標也不能公正的考核員工。

　　3，實際案例：

　　薪酬制度是如何通過對團隊的整體考核來實現對個人的激勵作用的？

　　現實中有一個公司先是只注重個人的業績，不注重團隊的業績，結果年老有經驗的業務員往往比年輕新進的人員多拿許多倍工資，被形象地稱為“大魚吃小魚”。公司考慮到不利于公司的長期發展，于是片面地只注重團隊的整體業績，結果大家的工資相差不多，嚴重地挫傷了老員工的生產積極性，又被稱為“小魚吃大魚”。最后，公司施行了靈活的工資分配方案，既注重團隊整體的業績，又注重個人的業績，使公司的事業進入了良性發展。

　　4，以產品為導向：

　　換一個角度來看我們曾經歷過的整個經濟的發展(名字都是我自己取的，如有不合適的地方，請大家見諒)，經濟發展的初始階段，往往以產品無法滿足消費需求，我們姑且稱之為產品經濟時代。這個時代往往以產品為導向，以生產出能滿足需求的產品為經濟發展的加速劑，而消費需求則遠遠無法達到。最顯著特點，就是供不應求，以生產出產品本身而產生不同的

　　接著，出現工業大生產，大規模的生產能力的加快，導致產品數量的急劇豐富，產品已經可以基本滿足甚至超出基本消費需求，我們姑且稱之為基本競爭經濟時代。這個時代往往以產品的功能為導向，以生產出能同時滿足多種需求的產品為經濟發展的加速力量，而消費需求已經基本可以達到。最顯著特點，就是產品的多樣化，創造不同的需求，以生產出更多功能產品而產生不同的競爭力。