DCT小組(對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)第一名)案例分析 |
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| http://whmsebhyy.com 2005年12月23日 16:16 新浪財經(jīng) |
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 案例回顧 關(guān)鍵人物及重要信息 Karen Jimenez--- Shared-services 部門經(jīng)理 ·MBA ·多年咨詢公司工作經(jīng)驗，多次成功主導(dǎo)組織變革 ·10年前加入公司，曾任職于公司多個中層職位 Bill Daniels--- Acme公司的新CEO ·來自著名的管理咨詢公司，深諳團隊和組織變革管理 ·躬親、精力充沛、有號召力、喜歡引起媒體的注意 David Keller--- SPITS項目負責(zé)人 ·63歲，為公司效力39年 ·任職面廣 ·廣泛受到尊重 Jennifer Peterson --- Jimenez 的內(nèi)部高級顧問 ·負責(zé)監(jiān)督Lubbock工廠的項目實施 Dave Matthews --- Daniels 曾任職的咨詢公司副總 ·受Jimenez 委托，負責(zé)Lubbock 工廠的項目實施 Problem chat --- 一個由全體員工自愿參加的旨在討論現(xiàn)存問題的會議 SPITS--- select a problem and implement a tailored solution 針對“Problem chat”提出的問題，成立專門小組，選擇特定的解決方案并予以執(zhí)行 案例背景 該公司是一家礦物提取公司，新上任的CEO Bill Daniels準備在5家工廠內(nèi)實行一項旨在提高生產(chǎn)率和士氣的項目。該項目在Wichita工廠取得了成功, 而在Lubbock工廠實施時卻遇到了阻力。兩天后，Jimenez就要向企業(yè)高層匯報項目實施進度，目前她仍處在困惑中，為什么曾在Wichita大展效力的策略在Lubbock卻根本行不通？ 問題分析 一、兩個工廠的內(nèi)部環(huán)境存在明顯差異  二、組織變革 ——缺乏克服變革阻力的成功要素 1、人力資源： • 沒有事先培養(yǎng)項目負責(zé)人的后備人選 • 沒有在Lubbock內(nèi)部挑選骨干人員支持項目 的推行 2、 信息資源：在兩個工廠都沒有事先收集關(guān)于組織變革的信息 三、 人力資源 1、 Daniels 對變革小組給予過高的壓力 2、 Jimenez沒有考慮到Keller的職業(yè)發(fā)展性需求，并且過分依賴于外部人員Matthews 3、Keller 的特點 公司資深員工 處于職業(yè)后期，渴望減少工作流動 被廣泛尊重 在本地有眾多助手和支持者 熟悉公司歷史、各個崗位及人事關(guān)系 4、 Matthews 的特點 外部咨詢?nèi)藛T 難以被認同 完全依靠外部力量 對公司歷史、文化、作業(yè)程序、人事缺乏足夠了解 解決方案 一、針對環(huán)境的變化 深入挖掘并分析運營成本過高的實質(zhì)原因 根據(jù)Lubbock員工現(xiàn)有興趣建立非正式組織，促進彼此溝通 改進原有的激勵機制，鼓勵旨在提高生產(chǎn)率的行為 二、針對組織變革 擴大變革必要性的宣傳及教育 培養(yǎng)變革的先鋒隊伍 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)及時了解下屬的工作感受，減小對變革小組的壓力 三、針對人力資源 培養(yǎng)變革過程中的后備力量 盡量選擇組織內(nèi)部人員作為變革的主導(dǎo) 應(yīng)該充分考慮個人職業(yè)發(fā)展目標與組織目標的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一 實施效果預(yù)測 有利于制定更具針對性的項目策略 提高變革進行的可持續(xù)性 提高項目推進方法的科學(xué)性，減少變革阻力 全面提升生產(chǎn)率和士氣 |
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