長城戰略：寧波神化案例介紹 深度合作引領成功

　　回顧十二年以來近兩百個成功的案例，每一個案例都是長城戰略咨詢的咨詢顧問與企業家共同的智慧結晶。除了常規的項目咨詢外，長城戰略咨詢獨樹一幟地探索出了與客戶長期深度合作模式，如希望集團、湖北勁酒、寧波神化等都是長城戰略咨詢的長期客戶。我們曾經創下了與同一客戶連續合作八年的記錄，與客戶共同經歷了銷售額由幾千萬到一億再到十億直至百億的成長歷程。這里我們以寧波神化咨詢為例，介紹與客戶的長期戰略合作歷程。

　　項目背景資料

　　寧波神化化學品經營有限責任公司成立于2000年10月22日，是一家股份制民營企業，注冊資本1500萬，袁維芳先生出任公司董事長兼總經理。寧波神化前身是浙江寧波江東化試公司，主要從事各種化學試劑和氰化物的經營業務。江東化試是由袁維芳先生及劉亞鈴女士全資控股的民營企業，在寧波地區小有名氣。

　　袁維芳先生(以下簡稱袁總)是醫學學士，哲學碩士，早年畢業于浙江醫科大學(現浙江大學分校)，是恢復高考制度以來第一批大學生。袁總具有很強的技術背景，同時市場感覺極為敏銳，經營意識出類拔萃，是新一代民營企業家的典型代表。

　　寧波神化成立至今，五年以來一直聘請

　　過去四、五年間，長城戰略咨詢為寧波神化提供了全面深入的咨詢服務，包括企業的創業咨詢、企業戰略咨詢、企業商業模式創新咨詢和企業組織設計咨詢、業務流程設計咨詢與人力資源管理咨詢等。在寧波神化的發展歷程中，長城戰略咨詢的服務起到十分重要的作用。可以說寧波神化發展過程中的每一個里程碑式事件的背后都有長城戰略咨詢的推動。

　　從江東化試到寧波神化的創業咨詢

　　早在1996年，由于機緣巧合，時為寧波江東化試總經理的袁總認識了長城戰略咨詢董事長王德祿先生(以下簡稱王所長)，兩人在交流中產生了巨大的共鳴，成為了很好的朋友。此后幾年，每年袁總都會來北京一到兩次，與王所長交流江東化試的經營狀況，并就經營過程中出現的問題與長城戰略咨詢的咨詢顧問進行溝通。作為一家咨詢公司，長城戰略咨詢一直在關注和培育中國的民營企業，熱心幫助中國土生土長的民營企業家成長，尤其是像袁總這樣有著很強的技術背景，同時又具有敏銳市場意識的企業家。因此盡管當時并沒有正式立項，但是長城戰略咨詢還是與袁總就其公司發展過程中出現的各種問題進行全面溝通，取得了很好的效果。

　　經歷了東南亞金融危機之后，江東化試發展迅速。1999年，江東化試的年銷售額就已達幾千萬。在江東化試不斷成長的過程，通過深入的市場考察，袁總洞察到巨大的商業機會。因此，當2000年初袁總到北京與王所長再次交流時，袁總正式向長城戰略咨詢提出咨詢需求，雙方達成了委托協議，江東化試正式聘請長城戰略咨詢作為公司發展咨詢顧問，項目組也隨之成立，由王所長親自出任項目督導。

　　項目組成立初期，我們面臨的主要問題就是江東化試該如何發展？我們項目組的工作怎么定位？工作的重點在哪里？為了解決這些問題，項目組進行了長時間的現場調研和市場考察。在考察中項目組發現江東化試有著國內所有民營小企業所具有的共性：市場反應靈活，企業家控制力強，但同時也存在管理混亂，缺乏整體發展思路，人員素質參差不齊，風險防范能力差等問題。

　　基于江東化試的基本狀況，項目組在討論分析中逐漸形成兩種意見，其一就是改進和調整江東化試的業務結構與組織結構，在原來江東化試的框架下制定企業的發展戰略；另外一個思路則是利用長城戰略咨詢的客戶資源，引進新的合作伙伴，搭建新的企業平臺，組建一個全新的現代化的股份制民營公司。經過全面深度的比較和考慮，項目組與袁總達成了共識，雙方一致同意組建一個新公司——“寧波神化”。

　　“神化”源于《易經》里的《系辭上傳》第五章里的一句“窮神知化，德之盛也”，取“生命旺盛、變化靈活”之意。長城戰略咨詢本身作為一個戰略投資人也入股神化，嘗試探索新的咨詢合作模式。

　　隨后，項目組的工作重點便轉向了寧波神化的籌建。長城戰略咨詢在創業咨詢上有著豐富的經驗，國內很多著名的民營企業在創業初期都請我們做過創業咨詢。項目組將工作定位于寧波神化的創業咨詢后，分別就股東選定、神化籌建、組織結構、經營思路等幾個方面進行專項分開展開工作。

　　經過項目組和袁總的共同努力，從開始籌建到寧波神化正式掛牌成立運營只用了不到三個月的時間，一個全新的寧波神化便從此誕生。

　　多層次的戰略選擇

　　戰略定位：

　　上世紀末，長江三角洲地區的經濟發展進入一個轉型期，制造業迅速崛起，該地區的工業開始從輕工業向重化工業轉型。長城戰略咨詢敏銳地意識到這一區域特征，因此，在神化成立之初，王所長便為寧波神化做了基本定位：立足于制造服務業，為中國制造提供個性化的服務。

　　當時寧波神化面臨諸多市場機會。袁總具有很強的醫學技術背景和良好的業內人脈關系，因此一度想經營腫瘤醫院，并且打通了相關渠道，在商業上也具有一定的可行性；當時江東化試已經成為國內最大的民營氰化物經銷商，袁總發現氰化物的生產加工具有很大的利潤空間，同時寧波神化有劇毒化學品的管理經驗，因此從事氰化物的生產也是寧波神化面臨的一個市場機會；此外還有鉻酸的生產、電鍍光亮劑的開發與生產等等。

　　面對諸多頭緒，項目組認真評估了寧波神化的核心競爭力，分析了袁總的企業家精神和寧波神化員工團隊特點，并對相關行業進行了深入的調查分析，最后通過比較討論得出初步結論：雖然袁總有很出色的技術背景，但是袁總更大的才華是其經營和把控市場的能力；雖然江東化試經過十幾年的發展有了一定的資本金積累，但是如果進行大量的固定投資，其在資金上將面臨很大風險，尤其當時東南亞金融危機剛結束不久，民營企業很難得到國內金融機構的有效支持。而無論是開醫院還是辦工廠，固定資產的投入都十分巨大。最后長城戰略咨詢和袁總達成共識：寧波神化主要從事商業貿易活動，為長江三角洲乃至全國的制造業提供高水平和高品質的服務。

　　行業選擇：

　　制造業的定義十分廣泛，神化在經歷業務發散的創業期后，有必要進行初步的行業界定，以便于明確神化的市場定位。

　　寧波神化是做氰化物起家，而氰化物最主要的應用領域就是電鍍行業。2000年，寧波、昆山、江陰等地區的重化工業發展十分迅速，其中電鍍行業更是異軍突起，寧波、昆山等開放城市以其出色的地理位置和工業環境吸引了一大批臺資和日資電鍍企業的進駐，形成了一個又一個的電鍍城和電鍍工業園。電鍍產業的發展使得電鍍原材料市場也隨之發展起來，電鍍原材料的貿易由于客戶群的集中具有很大的利潤空間。

　　長城戰略咨詢項目組認為，由于環境約束等諸多因素，全球電鍍行業已形成向發展中國家大舉轉移之勢。雖然當時國家有關管理機構對發展電鍍產業顧慮重重，但產業轉移之勢已勢不可擋。長城戰略咨詢認為只要解決了環境問題，電鍍產業在中國大有發展空間，這與袁總的市場直接感覺不謀而合。

　　因此，項目組為寧波神化制定了為電鍍產業提供電鍍原材料服務的發展方向，這一選擇為神化日后成為國內電鍍行業最大的原材料供應商奠定了基礎。

　　產品聚焦：

　　在神化公司成立最初的兩年，氰化物一直是神化的主營產品。除此之外，神化產品結構種類龐雜，包括各種金屬、金屬鹽、電鍍輔助劑、化學試劑、光亮劑等等，數量一度達到千余種。雖然經營產品的種類眾多，但是除氰化物外，單一產品的銷售額均不大，這種單一主導而種類繁多的產品結構一方面為神化的管理帶來了難度，另一方面也增加了經營的風險。

　　2002年下半年，項目組面對如何將寧波神化經營的產品進一步聚焦的問題。項目組對神化經營的產品進行逐步篩選，逐漸將目光聚焦在光亮劑和金屬鎳的經營上。其中光亮劑的利潤率和價格都很高，但是它的經營需要復雜的技術支持；而鎳的利潤率低，但是其銷售簡單易行。神化是從事復雜的技術性的銷售，還是從事簡單的大宗原材料買賣？項目組對神化的銷售隊伍和銷售渠道進行深入分析，認為神化的銷售隊伍中純銷售人才占據主導地位，而具有技術背景的銷售人員卻寥寥無幾。另外，當時我國光亮劑市場競爭比較激烈，而鎳屬于小品種金屬，在我國屬于資源稀缺性產品，尚未引人注意�；�于此，項目組建議寧波神化將金屬鎳及鎳鹽做為第二大主導產品進行培育。

　　鎳的經營對神化的成功幾乎起了決定性的作用，寧波神化在鎳的經營上如魚得水，現在已經成為中國電鍍用鎳市場最大的原材料供應商，占據著該市場75%以上的份額。同時通過鎳的經營，寧波神化公司的規模也一年一個臺階，2004年的銷售額將有望達到20億元人民幣，成為業界內的領袖企業。

　　除了行業與產品選擇外，長城戰略咨詢對神化區域空間選擇也有深入的思考。由于篇幅關系，在此略去。

　　探索獨具特色的商業模式

　　通過戰略選擇我們項目組給神化解決了“做什么”的問題，但與此同時神化也面臨著“怎么做”的問題，就是商業模式問題。商業模式在長城戰略咨詢的戰略咨詢中占有重要地位，對于許多企業而言，“怎么做”甚至比“做什么”更為重要。

　　上個世紀末，互聯網為商業模式的創新帶來廣泛而持續的影響。商業模式的核心在于怎么盈利，但怎么盈利不僅僅停留在銷售和采購上，可以說企業的若干職能都有了經營的意義，而其核心在于企業可以進行從零到百分百的全面創新。

　　與寧波神化的長期合作給長城戰略咨詢提供了與企業共同探索商業模式的機會，并且在與長城戰略咨詢合作的眾多企業家中，袁總是商業模式意識敏銳的企業家之一。寧波神化作為一個貿易公司，要成為一個強勢的企業，必須走出獨具特色的道路。項目組將“虛擬研發”和“期現結合”的商業模式引進神化，并與神化高層一起將其付諸實施，有效的幫助神化提高了核心競爭力，使得神化的商業模式在國內甚至全球都處于領先的地位。

　　虛擬研發：

　　“虛擬制造”在國際上是一種被廣泛運用的商業模式，國際上很多知名的大企業都采用“虛擬制造”的模式來開展業務。這些大企業手上掌握先進的技術，它們并不是將這些技術直接投資建廠，而是在全球范圍內尋找制造業工廠，由它們提供技術，這些工廠進行生產，而產品營銷和品牌包裝則由大企業自己來完成。

　　那如何將“虛擬制造”的模式引進神化呢？寧波神化缺乏核心技術。技術開發能力也不強。于是項目組將傳統的“虛擬制造”的模式進行創新，認為寧波神化雖然并不掌握核心技術，但是寧波神化可以通過市場的手段來整合國內外的研發資源，而寧波神化的銷售渠道是這種商業模式創新的關鍵所在。由于有了市場保證，“虛擬研發”在寧波神化的業務發展中起到了巨大的作用，不僅幫助神化提高了收益率，還拓展了神化的視野，初步實現了神化“提升中國制造業水平”的經營理念。未來神化將持續虛擬研發與生產道路，旨在為國內電鍍企業提供物美價廉替代進口的原材料，有效提升中國電鍍產業的經營品質。

　  期現結合：

　　在國際貿易市場上，通過外匯期貨、商品期貨和股指期貨來規避經營風險的做法是大型跨國企業采用的通行商業模式，尤其是大宗原材料商品的生產和買賣。和終端消費品市場不一樣，石油、金屬、橡膠等大宗原材料市場的價格波動十分劇烈，而這些商品具有很強的金融屬性，如果不引進“期現結合”的商業模式，神化從事金屬鎳的貿易就會面臨巨大的風險。

　　“期現結合”的商業運作模式和“套期保值”是兩個不同的概念。前者的目的是通過復雜的商業運作使得在風險可控的范圍內實現利益的最大化；而后者的主要目的則是以最低的風險來鎖定有限的利潤。二者在操作手法上有很大的不同。

　　2003年，項目組通過研究，為神化制定了一個邏輯復雜但是操作簡單的“期現結合”的商業運作模式，使得神化無論是在上升行情還是在下跌行情中都能夠運轉自如，同時風險可控。

　　從2003年初至今，國際金屬原材料市場的價格開始出現有史以來最大的波動，行情比以往更加具有不可預測性，因此劇烈變化的行情使得國內很多鎳的經銷商要么破產，要么退出，而寧波神化卻能屹立不倒，成為國內最大的流通鎳供應商，同時也是世界上最大的鎳業公司加拿大INCO在中國的最大代理商，取得了良好的收益。這和寧波神化有著一套出色的“期現結合”的商業運作模式是分不開的。實際上，經歷了市場的巨大波動后，神化的“期現結合”的商業模式日趨成熟。

　　2004年，神化的銷售與采購經歷了由“小”到“大”的蛻變，客戶數量由多變少，但是交易規模由小變大，“大客戶、大采購”模式基本形成。因此，神化歷經四五年的培育成長，已經形成了自己獨特的經營模式與風格。

　　商業模式是企業的靈魂，中國很多企業的發展都在商業模式上遇到了瓶頸。商業模式與戰略選擇不同，它具有靈活性、應變性特征，需要企業面對外部環境變遷去不斷突破與創新，商業模式的本質就是創新。

　　組織與管理變革

　　寧波神化的核心能力就在于變化，這種變化賦予了神化高度的市場靈活性，但同時也帶來一個問題：無論怎樣一個企業，組織與管理都是有一定的穩定性，并且隨著企業的成熟，組織與管理也應趨于規范化、標準化。對于神化這樣一個企業，針對不同的發展階段，應該建怎樣的組織與管理體系并使其保持靈活性特征呢？對于項目組而言，的確是個挑戰。

　　組織變革：

　　在神化成立之初，項目組為神化搭建了一個組織體系，這個組織體系很好的運轉了兩年之后開始出現階段性問題。當神化的銷售額還是在幾個億的時候，集權式的運營架構能夠幫助神化高效運轉，袁總一個人基本上能夠掌控總體的市場操作�？墒巧窕�的發展非常迅速，在2003年，寧波神化的銷售達到了10.3億。從一個億到十個億的轉變對神化的組織結構形成了巨大的挑戰。

　　根據神化的現狀，項目組對神化的組織體系進行專項咨詢。項目組對神化原有組織進行了調整，特別是進行銷售體重組，將內勤人員集中，與業務人員分離，組建結算中心；在銷售部門業務界定時，項目組考慮了神化的具體情況，沒有按照理想狀態下的“以崗定人”的原則，而是將其與“以人定崗”相結合，使銷售組織進行平穩過渡。在運營架構上，建立銷售、采購、財務三條主線，并適當授權，建立有機運營體系，以分擔袁總壓力。經過組織變革，神化順利化解成長壓力，并初步建立核心管理團隊。

　　管理變革：

　　項目組在調研中發現，作為民營企業家，袁總雖然有一流的市場感覺，但是缺乏管理思想，要建立比較規范的管理體系，單憑項目組的推動還是有一定的難度。因此，項目組決定以

　　項目組先后在神化引進了我們長城戰略咨詢自己開發的知識管理軟件KMP系統和國內某知名軟件公司的流程管理系統。項目組在業務管理和信息化管理上雙管齊下，一方面以長城戰略咨詢為主導，在公司全面推廣信息化，包括硬件配置和軟件初始化；另一方面組建業務管理部門，并提出2004年是基礎管理年，依托業務管理部門，對公司業務流程與管理制度進行重新梳理。由于國內業務流程管理軟件并不成熟，長城戰略咨詢在此咨詢過程中實際上也面臨軟件的改造問題，注入管理思想，完善軟件管理功能。應該說，項目組為此付出了巨大的努力，并克服重重困難，在2003年底幫助神化實現銷售業務管理的信息化，大大提高了神化的經營效率和管理水平。

　　面臨神化公司的高速增長，管理需求仍然十分迫切：采購流程與管理仍需完善，人力資源管理問題也日益突出。未來神化還將面臨薪酬與績效管理體系的重建、高級人才引進與老員工培養等諸多問題。而在組織體系上，事業部雛形初具，新的一輪變革又將來臨。

　　總結

　　做為寧波神化的戰略合作伙伴，在短短的五年時間內，長城戰略咨詢與寧波神化共同承擔了成長的壓力、經歷了變革的陣痛、品嘗了成功的甘甜。從公司籌建、戰略方向把握、商業模式的創新到組織與管理的變革，無不留下長城戰略咨詢的腳印�！芭嘤�行業領袖，引導行業未來”是長城戰略咨詢的咨詢理想，我們將為此而不懈努力。