新華信：案例-企業相關多元化為何會面臨困境

　　“公司的新業務怎么會開展得如此艱難呢？”已經是凌晨兩點了，可是陸哲明依然沒有睡意，再過幾個小時，公司關于相關多元化業務拓展的座談會就要召開，作為主管市場業務的副總經理，他得為即將到來的會議做一下準備。陸哲明倚在大班桌前，一邊用右手拖著電腦鼠標晃來晃去，一邊尋思著癥結所在。他的面前堆滿了各種文件和報告，里面既有公司戰略研究部門幾年前提交的新業務拓展可行性分析報告，也有上周市場部提交的年終總結。昨天上午，公司秘書處就已經把這些資料送了過來，但是他顯然沒有心思再去看這堆東西，因

為整個事情的來龍去脈他再熟悉不過了。

　　成長的煩惱

　　陸哲明所在的天勝公司是一家海運設備制造企業，它的主要業務就是生產集裝箱，那是一種在外人看來很大的“鐵盒子”，主要用來在運輸途中裝載貨物。而恰恰就是靠著生產這種特殊的“鐵盒子”，天勝公司這些年賺了不少錢，在業內也頗有聲譽。

　　不過，十年前陸哲明剛剛大學畢業分配來這里的時候，天勝公司卻是一副慘兮兮的模樣。

　　其實，天勝公司最早是由幾家國有企業和一家外國公司共同投資500萬美元成立的，但是公司在1985年投產后就一直處于前途飄搖的狀態。因為公司的管理人員基本上是由外資公司派過來的，而基層員工則全部來自參股的幾家國有企業，管理層和基層員工的對立，嚴重影響了公司的正常運作，公司成立兩年時間竟沒有拿到一份訂單，這給公司帶來了巨大的虧損。到1989年，公司已經完全停產，面臨著破產的危機。后來，經過中外合資雙方的協商，外方將所持公司股份轉讓給了另外一家外國海運公司，并且由中方全面負責公司的經營管理活動，天勝公司這才結束了內部員工嚴重對立的局面。

　　恰好此時，由于中國貿易量的大幅增長和勞動力成本的低廉，集裝箱制造業務開始大規模的從美、日、韓等國向中國大陸轉移，這使得20世紀90年代初，國內整個集裝箱行業的利潤率一度高達30%，天勝公司就是在這個時候開始逐漸發展起來的。但是，由于許多國內企業盲目投資集裝箱制造，造成市場競爭激烈，使得行業利潤率迅速下降，很多公司陷入了虧損的境地。天勝公司趁機展開了低成本收購，邁出了自己的擴張之路。通過一系列的兼并和收購，天勝公司逐步擁有了華南、華東、華北的生產基地，形成了一個覆蓋國內沿海主要港口的集裝箱生產布局體系。當時已經是市場部副經理的陸哲明，乘著公司市場份額和品牌迅速膨脹的勢頭，在總數不足一百家的全球集裝箱客戶中，將一些有份量的大客戶都攥在了天勝公司的手里。

　　小平同志1994年的南巡講話發表之后，中國大陸經濟迅猛發展，天勝公司也迎來了自己的黃金時代。此時，全球集裝箱貿易量年均增長率為7%左右，而天勝公司的凈利潤年均增長率則達到了30%以上。

　　但是這條快速增長通道很快就受到了阻礙。2000年，天勝公司的營業額達到了創紀錄的70億元，比1999年增長了近38%，但是由于集裝箱價格的整體下降和主要原材料價格特別的大幅上漲，天勝公司全年的凈利潤反而比1999年減少了17%左右。

　　更為糟糕的是，海運行業對集裝箱的需求不僅與世界貿易發展情況息息相關，也與全球集裝箱的保有量密不可分，因為集裝箱本身屬于一種可多次重復使用的產品。所以一直以來，集裝箱行業都呈現出很強的周期性。經過近十年的快速擴張之后，海運行業的集裝箱保有水平在2000年已經達到了前所未有的規模。行業發展的又一個拐點，似乎已經隱約可見。

　　而且，天勝公司憑借著優秀的制造能力、供應鏈管理能力和成本控制能力，已經占據了全球集裝箱市場40%左右的份額，要想進一步擴大市場份額其實也不大可能。

　　倘若是一間普通的公司，也許會滿足于眼前的市場地位，靠著已有的業務規模撐過行業的低迷期。但是天勝公司在1997年就已經在香港證券交易所上市了，業績的壓力和股東的責問，讓天勝公司不得不培育自己新的業務生長點。

　　業務的自然延伸

　　其實，1996年升任天勝公司副總經理的陸哲明，早在上任之初就在公司高層中首先提出了尋求二次增長的議題。在他的提議下，公司很快就召集各個方面的業務骨干組建了戰略發展部門，專門分析和研究公司的增長戰略問題，并且在公司中高層管理人員開會討論內部管理和發展戰略時，提供智力支持和專業意見。除此之外，公司還與一家著名的國際管理咨詢公司達成了協議，引入外部管理專家作為公司的咨詢顧問，為公司介紹這方面國際上的成功經驗，同時為公司制定發展戰略提供指導。

　　最終，公司根據目標市場的吸引力、公司中期發展目標和公司的核心競爭力等多種因素的綜合分析，初步選定了廂式半掛車作為新的業務拓展領域。這是一種對大噸位貨物進行長途運輸的專用車輛，適合于在較高等級的公路和高速公路上使用。隨后，公司還進行了廂式半掛車的樣車試驗，公司員工發現這是一種很容易制造的產品，基本上就是“在集裝箱底部安上輪胎”。

　　當時陸哲明也感覺公司找到了一條比較好的增長之路，因為踏足廂式半掛車制造領域充分的發揮了公司以往在集裝箱制造方面所培育起來的各種能力。這條道路也顯得比較穩妥，雖然走上了多元化的道路，涉足了車輛制造行業，但畢竟是相關多元化，風險小了很多。而且，國內目前在這方面還沒有真正有競爭力的企業，這種產品基本上都出自那些規模很小的改裝車生產廠家，整個行業很分散、也很混亂。

　　陸哲明和公司其他主要領導一樣，都很看好半掛車行業的前景。因為這種產品是目前先進國家陸上門對門運輸的主要設備，是物流體系價值鏈的重要環節。全球市場容量大約有150億美元左右，是海運集裝箱市場容量的3倍多，預計未來五年能保持2%～3%的增長率。在西方工業化國家里，重型廂式半掛車是貨物周轉運輸的重要方式。例如美國1936年單車承擔的貨運周轉量占汽車貨運周轉總量的57%，至1974年就下降到24%，目前僅占汽車貨運周轉總量的15%左右，85%以上的中長途公路貨物運輸是采用重型廂式半掛車和其他專用半掛車。根據國家《道路運輸業發展規劃綱要(2001-2010年)》的安排，當時公司估計五年之內，國內將會大力推廣使用這種高效安全的內陸運輸設備。而且，隨著國內加大對公路運輸超載超限的整治，廂式半掛車業務的發展空間應該十分巨大。

　　很快，天勝公司建立了自己的專用車企業，負責廂式半掛車業務的研發、制造、經營和管理。投產之后不久，天勝公司就獲得了首批出口美國的半掛車訂單。再后來，公司還參與了一次由自己的一個集裝箱客戶企業主辦的廂式半掛車產品全球招標活動，贏得了一筆較大的業務訂單。

　　如果看業績的話，公司在廂式半掛車業務上的發展還相對比較順利，公司整體業務多元化的進展也比較迅速。經過兩年多的市場開拓，天勝公司2004年總共銷售各類半掛車1萬輛左右，銷售收入近5億元。

　　但是，隨著業務的進一步拓展，問題也逐漸的顯現了出來。

　　老革命的新問題

　　陸哲明第一次意識到半掛車業務的麻煩，就是那次參加由自己的客戶企業主辦的招標活動。

　　當時那家企業進行招標的是北美的一種車型，交貨地點在北美休斯頓和底特律。公司收到標書之后，馬上進行了仔細的分析，發現了幾個具有挑戰性的地方：首先是設計上的問題，公司對北美該類產品的設計不熟悉；其次，交貨地點在北美的內陸，而公司對北美的道路和產品等法規也不熟悉；而且，客戶在質量保證、生產工藝等方面，都有很嚴格的要求。

　　最初，專用車企業的投標人員還希望天勝的市場部門提供援助。但是，到后來大家逐漸意識到這是不切實際的。因為長期以來，天勝的集裝箱都是在靠近國內海港的工廠生產，然后在就近的海港交付，或者是通過海運送到指定的港口交付，交易過程比較單純。而且，集裝箱有自己的一套國際標準，定制化的產品加價比例會很高，大量產品都是大規模的標準化生產。

　　另外，公司還發現，在供應鏈、成本掌控、交貨時間、零配件的質量控制等方面都存在各種不確定性因素，并且公司的生產地點基本上都設在國內，這給運輸成本控制、交貨成本控制增加了很大的難度。而在銷售環節，也存在著美國聯邦關稅、產品保險、客戶關系處理(總公司與其分管采購公司)等一系列問題。

　　雖然經過努力，最后出于對天勝長期以來的信任，那家企業還是選擇讓天勝提供產品。但是，后來也陸續出現因為以上問題而無法滿足客戶要求的情況。

　　陸哲明逐漸發現，在國際市場出現的麻煩，相對于國內市場而言還只是小問題。因為長期以來，集裝箱行業主要都是從事國際業務，所以天勝公司的客戶基本上都是國際海運的巨頭。這些海運巨頭對半掛車產品也有一定的需求量，因此天勝公司還可以憑借著老客戶的信任接觸到業務訂單。

　　而且天勝要面對的客戶極為分散。國內的物流業并沒有像事先預測的那樣迅猛發展，目前還十分不發達，運輸商平均規模都比較小。國際半掛車市場也不像海運市場那樣，只是搞定幾個巨頭就行了，而是要同各種運輸企業溝通，甚至有時還要做這些運輸企業的大客戶的工作，才能拿到業務訂單。

　　對于國內市場，一直進行國際業務的天勝顯然經驗不足。對于專用車市場的混亂，天勝公司在進行行業分析的時候就已經知道了。所以天勝進入半掛車市場后，就像當年在集裝箱行業那樣，一口氣收購了幾家頗具規模的專用車改裝廠家，希望對行業進行類似的整合。但是大的改裝車廠家可以整合，而想對小的廠家進行整合卻不容易，因為里面牽涉到太多的各方利益。此外，很多運輸企業為了多裝貨物，私自加大車輛的運輸量，結果造成各個地方的非法改裝車廠家多不勝數。目前國內很多的運輸企業所考慮的，往往只是想辦法通過半掛車滿足客戶個性化的需求，結果很多運輸企業在選購產品時首要考慮的是價格，適應這部分需求的專用車企業也就應運而生。雖然它們在設計產品時未充分考慮車輛的安全性，甚至存在不遵守國家道路車輛安全法規要求的現象，部分零配件質量也不達標，產品可靠性極差。但是，它們的產品在中低端市場卻具有極強的競爭力。

　　陸哲明和公司員工私下討論時，也談到過公司當初的預測，當時公司認為國內市場的發展極其誘人，以后會成為公司開拓半掛車業務的重心，因為歐美發達國家的市場近些年來一直出于比較低迷的狀態�，F在看來，公司似乎過早的切入了國內市場，在物流行業還沒有發展到相對成熟的階段就提早介入了，結果不是早起得鳥兒有蟲吃，而是“鳥兒起得太早，蟲子都還沒出門”。

　　其實，陸哲明還向公司的高層談到過其他的一些問題。比如，以前公司銷售的集裝箱產品是可以直接使用的，而現在國內的很多半掛車產品還需要客戶另外購買牽引車才能真正派上用場；而且，以前天勝公司基本上都是國際業務，很少涉足國內市場，所以在國內遇到渠道管理和應付帳款問題時，還缺少比較有效的解決辦法。

　　本來，按照當初的設想，利用五到十年左右的時間，半掛車產品將會在公司的業務構成當中占據一半的比重，現在看來，時間可能要更長些才行。

　　“查找到真正的原因之后，一定要盡快解決這些問題”，陸哲明嘆了口氣，“時間拖久了，誰知道會不會有什么連鎖反應，誰又知道股市上會不會起什么風浪？”

　　點評：

　　相關多元化——令人困惑的漩渦

　　北京新華信正略鈞策企業管理咨詢有限公司 呂一鳴

　　天勝集團所面臨的困境具有很強的典型性，用一句話來概括就是：“行業衰退，主業放緩；副業上馬，多元發展；曙光初現，又遇困難”。

　　伴隨著集裝箱產業的逐步演進，天勝集團的發展經歷了中外合資的初創階段，并購擴張的規�；�階段，以及“憑借著優秀的制造能力、供應鏈管理能力和成本控制能力，占據全球集裝箱市場40%左右的份額”的集聚階段；目前天勝集團正處于整個行業發展速度相對放緩的平衡階段。一般而言，集聚階段是企業實力最強、風險最小的多元化最佳時機，在這一階段甚至更早，企業就應發展非核心業務，培養種子業務或平臺業務，以獲得戰略主動。然而盡管陸哲明在升任副總經理之初就首先提出了尋求二次增長的議題，可是實際采取行動還是拖延至了第四階段。這一階段由于受行業衰退的影響，企業多元化內在需求開始升溫，企業已到非進即退、背水一戰的關鍵時刻。

　　企業進行多元化的動因大體可以歸納為三種：規模、效率和風險控制。對于天勝集團來說，規模是主因，效率次之。天勝由于占據了全球集裝箱市場40%左右的份額，進一步擴大市場份額有限，單一的集裝箱業務已不能滿足企業戰略發展的需要，其作為上市公司的經營目標也不能通過原有業務的發展來實現，因此發展多元化勢成必然。同時受行業周期性影響，企業的經營能力沒能充分有效的得到利用，也進一步助長了這一需求。

　　因此可以說，天勝的多元化是必須也是必然，但是天勝在多元化的發展過程中卻忽略了三大要點，因而陷入了三大誤區。

　　要點一：“相關”多元化既不是必須也不是必然。

　　先看英、法、德對100家大型企業10年的跟蹤研究：

　　如圖中所示，多元化業務比單一業務發展穩定，但相關多元化與不相關多元化的差距卻極其細微。

　　早在1962年，首次研究多元化企業的獲利性的高特(M.Gort)，就指出“多元化與利潤率間基本不存在相關性”；至1987年，帕勒普(K. Palepu)利用“熵”值分析法也得出“企業利潤率與多元化水平高低之間并沒有太大的相關關系，企業利潤率與相關或不相關多元化之間也沒有太大的相關關系”；九十年代以來，一些中國學者，如劉力等人通過上市公司的實證分析也得出諸如“企業多元化經營的程度與企業的經營效益和資產負債率之間基本不存在相關關系”的結論。

　　所以，天勝集團從一開始就陷入了盲目追求所謂“相關”多元化的陷阱，卻忽視了多元化經營的實質。

　　要點二：企業所要堅持的是核心能力專業化。

　　企業的多元化經營可以分為兩個層面，如下圖所示：

　　根據新華信對國內上市公司的實證研究，核心能力專業化企業平均經營業績明顯優于非專業化企業。下圖中S值是新華信所定義的企業核心能力專業化程度值：

　　因此，天勝所需要追求的是核心能力的“相關多元化”，而非簡單的“業務相關多元化”或“行業相關多元化”。

　　盡管缺乏進一步的數據資料，但我們仍然可以看出，天勝集團原有的核心能力從空間來看集中在國際業務，從經營環節來看集中在客戶關系管理能力、制造能力、供應鏈管理能力和成本控制能力等。但事實表明，除客戶關系外，這些能力在新業務“廂式半掛車”上的共享效果并不顯著。

　　“首先是設計上的問題，公司對北美該類產品的設計不熟悉；其次，交貨地點在北美的內陸，而公司對北美的道路和產品等法規也不熟悉；而且，客戶在質量保證、生產工藝等方面，都有很嚴格的要求。……另外，公司還發現，在供應鏈、成本掌控、交貨時間、零配件的質量控制等方面都存在各種不確定性因素，并且公司的生產地點基本上都設在國內，這給運輸成本控制、交貨成本控制增加了很大的難度。而在銷售環節，也存在著美國聯邦關稅、產品保險、客戶關系處理(總公司與其分管采購公司)等一系列問題�！�

　　可以說，如果新業務繼續失利，有可能苦心經營的原客戶關系也會喪失殆盡。再回首，天勝員工認為新業務就是“在集裝箱底部安上輪胎”，豈非過于樂觀？

　　要點三：核心能力需要結合行業關鍵成功要素(KSF)進行培養和發展。

　　當然，企業沒有準備萬全而進入一個新行業符合常情：市場機遇總是稍縱即逝�！傍B兒起得太早，蟲子都還沒出門”是挑戰也是機遇，關鍵是要結合行業關鍵成功要素(KSF)培養和發展核心能力。

　　多元化的風險除去宏觀風險、行業風險，對企業最重要也相對可控的就是內部風險，而內部風險又分三種：企業無核心能力、核心能力與業務不匹配或核心能力未隨環境變化及時調整。國外優秀企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心能力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。由于宏觀環境和行業環境在不斷發生變化，對于企業核心能力的要求也在不斷提高，核心能力落伍也會給企業經營帶來風險。

　　從專業咨詢公司的角度來看，企業核心能力的提升大體可以根據以下模型來進行：

　　企業資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去。以天勝為例，它需要提高的除卻國際交易能力外，就是在國內市場上的生產差異化能力、配套能力、成本控制能力、渠道管理能力等。

　　綜合來看，天勝這一典型案例，反映了國內企業在多元化進程中若干癥狀：如對目標行業了解不多，企業內部缺少應有的準備和積累，就急于進入目標行業的“急躁癥”；過早地進入多元化經營，也就是說，多元化經營時機不當，在不具備基本條件的情況下進入目標行業的“早熟癥”；過度自信，從而忽視新行業、新市場的特殊性，以及核心能力的可轉移性與轉移效率的“自戀癥”等。

　　天勝進入新業務“廂式半掛車”是一招險棋，但若再忽視核心能力的培養和發展，患上“失明癥”，那就是一招敗棋了。