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242年，對于一個企業的發展將會有多少故事發生？242年，對于中國漫長的歷史也許就相當于一個朝代。致中和，始創于1763年，卻已經歷了三個時代的變遷，從清朝到現在。
致中和，從乾隆年間一個小小的酒坊，通過聯鎖經營、各地加盟專賣，滲透到了全東南亞，一直發展到現在的市場經濟營銷聯合，致中和深知穩定渠道伙伴的至關重要。
1998年，一個現代的致中和酒業公司成立，從此致中和開始了現代意義的市場營銷和策劃，市場份額一路飆升。然而致中和真正意義上的渠道革命，還是源自于2001年之后。
致中和從98年的崛起，是一個典型的毛澤東思想的實踐者，通過農村鄉鎮的精耕細作，然后逐步包圍城鎮，最后在一級城市實現生根發芽。而渠道伙伴也從開始的“多而小”逐步整合到現在的“少而精”。2001年可算作是一個分水嶺。
2001年前的致中和，還是一個五加皮酒的代名詞，雖然五加皮有系列的品項，如從瓶裝到禮盒裝等等，然而單一產品的局限性也是擺在面前，經銷商也顯得多而密，但經銷商實力卻多不強。那時候單單一個浙江就有將近150家一級經銷商，渠道的混亂和松散程度可想而知。
而從2001年開始，致中和開始了大刀闊斧的渠道變革，采取區域特約經銷商制，與經銷商建立長期而緊密的戰略伙伴關系，產品結構上也從單一的五加皮酒擴大到相關渠道產品多元化。而原來“一個門面坐到晚”的副食市場內的經銷商因不適應發展逐漸被淘汰，取而代之的是具有區域終端緊密關系的革新型經銷商。目前也以浙江省為例，在產品從一個增加到五個的前提下，致中和的一級經銷商也不過七十來家。
從2004年開始，致中和高層更以一個三年的規劃，期望建立一個覆蓋華東，華南，大西部、環渤海區域、進而滲透全國的特色快銷品戰略渠道聯盟。2004年開始的央視廣告和2005年9月即將開始的央視一套黃金廣告，將為致中和這一渠道規劃提供空中支援。
三年規劃，三步舉措，為致中和構筑全國渠道戰略聯盟提供強力保障。
第一步：建立長期戰略合作，廠商各獻優勢。
致中和認為，廠商的資源的優劣不同和互補性，決定著廠商合作的權利和義務，任何以單方的廠家操作市場或全部以經銷商操作市場都將會浪費太多的現有資源。經銷商的最大優勢是區域的渠道關系和本地的市場經驗。而廠家的優勢在于產品、品牌與市場的整合能力。這兩種優勢的合作才是市場營銷的最大殺傷力，而且這種合作會隨時間越長而更加熟練和緊密。
2005年，致中和的招商廣告提出的就是“開朝元老級”經銷商，所謂開朝元老，其意即是在全國新市場區域，致中和所有合作的經銷商都是建立在一種長期的戰略關系基礎之上(除非主觀意愿或出現重大過失)，一旦雙方這種關系確立，則意味著經銷商有更優越的保障和穩定性進行區域開發，這一區域相當于成為了經銷商經銷致中和產品的自留田，致中和的新品在與經銷商渠道資源相一致的情況下，將源源不斷地優先與戰略伙伴建立關系。致中和把這種合作關系稱之為“結婚”，“執子之手，與子偕老”。
而這樣的經銷商必須在營銷理念上、優勢資源上、渠道關系上與致中和十分匹配，新市場真正符合這種要求的經銷商并也不是十分的多。在這一點上，致中和堅持寧缺勿濫，如果在某些地區未能物色到優秀的經銷商，致中和不會倉促進入，而寧愿選擇放棄，就算前期浪費大量開發費用也在所不惜。
一段時間以來，關于經銷商的未來角色及發展趨勢，行內討論很多，一種主流的看法是這種處于中間狀態的經銷商由于受到廠家和終端的壓力，將趨于分化和消亡，這種觀點一度十分流行，特別是常常被廠家利用于恐嚇經銷商。致中和認為，在目前中國的特殊國情下，經銷商在中國還將會長期地發揮重要作用，特別是在商品過度的今天，具有市場策劃能力和優秀渠道操作能力的經銷商還會發揮越來越主導的作用。未來的中國市場競爭，誰擁有良好的渠道資源和品牌能力，誰將會在競爭中趨于主動，而廠商的關系也將回歸到各自原有的本色，各自發揮其優勢范圍內的主導作用。
第二步：特色產品套餐組合，構筑合理的產品結構。
一直以來，經銷商心理最歡迎的產品當然是全年都旺銷的產品。然而這樣的產品基本上很少甚至沒有，這樣的心理作為廠家也一樣。致中和意識到這里面的機遇方向：產品不能全年兩旺，但合理的產品結構可以彌補單一產品的這些缺陷。
以五加皮酒起家的致中和，始創于1763年，一個長三角區域性冠軍品牌，以生產和銷售致中和五加皮酒而在行內成名，2003年致中和的香紅黃酒以其獨有的產品包裝和文化理念，成為中國最具特色的黃酒品牌之一，成為黃酒企業的一匹黑馬；2004年推出的每日養身酒以做餐飲為主，掠去了勁酒相當的份額。
致中和如今的產品結構已經不可與往日相比。五加皮酒、每日養身酒、香紅黃酒構成下半年酒類產品的旺銷鐵三角；羅漢果飲料、龜苓膏二個產品構成了夏季涼品的高峰。上下半年的產品銷售時機基本趨于平衡。
2005年對于致中和來說是一個戰略年，2005年的致中和動作不斷，先是以近5000萬的代價成為2005年度央視中標的一匹黑馬，9月份全面投放，欲借助央視這一載體建立全國性強勢品牌；接著，他們又宣布進軍涼飲料行業，以一個非常具有差異化的產品——羅漢果飲料切入；幾乎在同一時刻，他們又宣布進軍龜苓膏行業。
羅漢果是一個清涼飲料，類似于王老吉涼茶，但又不完全等同于涼茶，而是介于涼茶和功能果汁飲料之間。這種與涼茶若即若離的產品定位，表明了致中和對市場的深思熟慮后良苦用心。龜苓膏，一個兩廣成熟的特色產品，如今正向全國漫延，如今正處于建立全國品牌的機會。
產品結構的豐滿，讓致中和的高層信心十足。據一手引進龜苓膏的致中和副總經理兼銷售總監杜新躍介紹：“龜苓膏在兩廣及港臺澳已經非常成熟，并且已成為年輕男女的時尚小食，加上其近八百年歷史的生命力，我們相信龜苓膏與致中和絕對是一種完美的結合，致中和需要的也是這樣一種有特色、有內涵的產品來豐富我們的品牌。致中和全國特色產品渠道平臺的建立，相信我們豐富而又四季平衡的產品結構將對經銷商更具吸引力”。
對于產品結構的豐滿追求，致中和董事長白智勇先生說得很明確：“在致中和，我們這幾年一直在為品牌建設準備兩件事，一件是產品的結構豐滿和平衡布局，這件事到今年初我們基本完成了雛形；第二件是全國戰略的布局，全國營銷隊伍的建設我們已基本形成，除長三角外，珠三角、環渤海、大西部是全國市場的戰略要點，在產業結構的布局上，龜苓膏只是我們走出的第一步。黃酒不是我們的終極目的，龜苓膏也不是，致中和的終極目的是要建立專業的“草本調養專家”形象，只要是符合這個要求的產品，都可以把它整合到致中和的全國生產基地和全國銷售渠道中來，以完善致中和的產品結構”。
第三步：貼身式營銷服務，全程扶持經銷伙伴。
致中和的營銷模式，是一種貼身式的營銷服務模式，所謂貼身式，就是全程的渠道協助開拓與市場拉動支持。致中和認為，在品牌和產品建設上，廠家的作用無可厚非地處于主導地位，在渠道和市場拉動建設中，作為廠家也應該發揮重要的作用，只有廠家的全程參與，才能設計出一個符合產品特色的渠道和對應產品的市場拉動模式。
致中和歷來注重品牌建設，近年來每年投入到廣告上的資源就達幾千萬，7年來在廣告的投入上已經達到了2億多元。央視2005年9月開始的《新聞聯播》前后黃金廣告段位投放就達近5000萬元。除了中標段外，根據突發事件還可追加配套廣告投入，進行事件營銷傳播。現致中和龜苓膏正在湖南衛視“超級女聲”投入廣告就是致中和參與全國性事件營銷傳播的一個案例。
地面上，致中和根據區域規劃，基本上每導入一個重要地區，就會在當地配套建立營銷服務機構，組織優秀的業務團隊，配合戰略經銷伙伴作渠道指導、制定市場啟動方案、進行市場拉、組織促銷動活動，共同操作市場、啟動市場，避免經銷商單打獨斗。待市場趨于成熟，然后把市場的主要維護工作交給經銷商，而當地辦事機構轉變為市場管理和協調維護為主，所謂扶一程、送一程。
事實上，致中和自1998年以來一直以此模式開發市場，獲得了巨大成功，就是在長三角致中和最成熟的地區，致中和的各地區營銷服務辦事處一直到今天都在發揮巨大的作用。全程貼身式的營銷服務、當地經銷商的優勢互補，加上致中和產品線的不斷豐富，這種模式已經越來越顯示出它強大的市場開拓力和生命力。特別是在新產品導入階段更顯優勢。
242年的品牌文化，正在釋放無窮張力。致中和，中正和諧之境界，不偏不倚，亦即和諧。
致中和的無限內涵以及其統括中華傳統文化的精神，為品牌贏得無限張力，《中庸》第一章開篇曰：“不偏之為中，不易之為庸；中者，天下之正道，庸者，天下之定理。”“喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。致中和，天地位焉，萬物育焉。”，這就是致中和三字的淵源。
現在，致中和“百年草本調養專家”的定位，為致中和各色渠道產品的包融打開一扇寬廣的窗戶。據悉，在穩步拓展長三角區域的前提下，致中和渠道聯盟目前在珠三角，兩湖、華中等地已形成較緊密的覆蓋。我們相信致中和的“全國特色產品渠道戰略聯盟”必定會獲得非常成功。
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