容納咨詢：案例-產品系列化后的營銷渠道選擇

　　一家生產日化用品的企業，依賴一兩個產品將企業做大，有了一批和企業一起發展起來的經銷商，他們對企業的忠誠度很高。技術出身的老總極其重視產品研發，在企業不斷做大的過程之中，企業的產品線越來越長，產品組合也越來越豐富。原本以為企業將得到更好的發展，賺得更多的利潤，但是實際情況正好相反，原本以為可以賺錢的產品根本就沒有利潤，真正為企業賺錢的還是以前的那些產品。

　　老總一直納悶，每開發一個產品，都有細致的市場調查，對需求進行了嚴格地細分，產品無論從滿足的需求還是包裝都有明顯的差異化。價格也十分合理，他從來不會指望在一個產品上獲得暴利，那不是他的經營原則。是經銷商不好嗎？也不是，那幾乎都是和他一起打江山的兄弟，忠誠度不會有任何問題！品牌也不差，要不他也不可能由一兩個產品做到現在一年銷售幾個億。還有就是：促銷也做了，廣告也打了。原因出在哪里呢？

　　呆板的渠道產品政策

　　該企業在發家的時候，由于產品單一，將產品按照區域劃分交給了經銷商，由經銷商在自己的區域做推廣和經銷。當企業新的產品不斷出現后，這些經銷商自然成了新產品的經銷者。

　　同時，企業對這些經銷商實行嚴格的區域獨家經銷制，以保證他們在自己市場區域的利益。絕對不允許經銷商之間的竄貨和其他侵害行為產生，多年下來，這些經銷商也是嚴格遵守企業定下的游戲規則，客情關系相當好。

　　到了最后，每一個經銷商都在自己的市場區域里經銷了該企業近20個產品。于是問題就出現了，這些經銷商對新產品的推廣不是很有力，他們還是習慣性地銷售那些給他們帶來利潤最快的來產品，對于新產品推廣的力度和能力都出現了問題，而且還霸住了茅坑不……

　　當一個企業的產品系列化以后，原有的渠道產品政策成為產品推廣的障礙，原因有很多。比如：

　　·區域獨家經銷還有沒有產品單一時的活力？

　　·原有經銷商的市場覆蓋能力是不是有限？

　　·原有經銷商所擁有的渠道深度是不是有限？

　　·原有渠道成員是不是有銷售慣性心理，從而對推廣新產品不下力？

　　·原有經銷商的經營方式是否適合新產品的推廣？

　　·市場區域的劃分是否符合多產品的產品組合？

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　　所有這些隱藏在舊的渠道模式下的問題，都是產品由單一往系列化發展的企業必須考慮的問題，新產品組合的深度自然會影響到企業的渠道政策。正如上面那個日化企業，舊的渠道產品策略實際上已經成為了企業發展的障礙，結果是眾多新產品耽誤了進入市場的時機。

　　到底錯在哪里？

　　我敢肯定上面那個日化企業的老總也曾對他們舊渠道模式下的產品政策有很多質疑。或許是礙于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也許是對其危害性認識不足，導致他沒有采取措施對渠道產品組合進行手術，結果白白在廣告、促銷等方面花可很多冤枉錢。那么，在產品系列化以后，他的渠道模式和產品組合的矛盾到底有哪些危害呢？

　　危害一：單一產品下的渠道活力能適應系列產品的推廣需求？

　　不容質疑的是該企業的經銷商的渠道活力是不容質疑的，能夠通過一兩個產品將企業的年銷售額做到幾個億。但是針對一兩個產品有活力的渠道，對于近20個系列產品的組合，還能有那么強勁的活力嗎？

　　渠道活力由：網絡健全程度、資金實力大小、市場反應敏捷度、經銷商專業化程度等等因素組成。一個好的經銷商可能在經營少量品種的時候可以保證其渠道充分的活力，但是面對眾多產品，問題就將出現。

　　要知道，現在產品細分的越來越厲害，對經銷商的經營要求很細分得很厲害，希望一個經銷商既可以賣這個有可以賣那個，這幾乎已經不現實。因為誰都難以有如此強勁的渠道活力。

　　危害二：1+1小于2，滿意的市場覆蓋率在哪里？

　　對于上面的那個企業，想想我都會發笑。一個經銷商在他的市場區域擁有近20個產品的經銷權，他賣得過來嗎？哪怕他的銷售能力很強，他的渠道很健全。

　　一個產品的市場覆蓋率如果是1 的話，再給一個產品給他賣，另一個產品能達到前面的產品同樣的覆蓋率嗎？即使達到了，那么給他近20個產品呢？滿意的市場覆蓋率自然成為了一個未知數。

　　對于一個有很好的產品組合的企業，滿意的市場覆蓋率不是用其中幾個產品來衡量的，要對每一個產品對市場的覆蓋來確定市場覆蓋效果。這要求經銷商做渠道的能力十分強，還要有很強的資金做為后盾，這往往不是一個經銷商可以做到的。

　　那個日化企業的渠道模式，自然成為合理市場覆蓋的枷鎖。

　　危害三：他是你新產品最合適的經銷商嗎？

　　企業不斷開發新的產品，有很多產品是在更加市場細分的前提下，為滿足更加個性化的需求研發的，甚至有一些產品和以前的產品根本就不是同類產品了。像上面的那家企業，后來還開發了女性保健護理用品，這和該企業以前的產品已經不是同一類型的產品了。那些和企業一起通過日化起家的經銷商能夠經銷好這些新產品嗎？

　　特別對于那些推出新產品科技含量高，品類跨越大的企業，一定要弄明白自己原有的渠道成員是不是跟得上你產品的變化，是不是有足夠的能力來做這些產品。

　　產品變化了，往往會出現原有的經銷商不能適應這樣的變化。如果你不能及時改造他們，將新產品的經銷權交給他們，那好比是將新產品往火坑里推。

　　其實，危害遠遠不是上面所舉的幾點，根據產品的特點不一樣，還有很多。那么對于產品系列化以后，企業應該如何根據產品組合來確定渠道模式呢？

　　根據產品組合確定渠道模式

　　先說一個案例輕松一下：

　　摩托羅拉手機在全國有四大分銷商和四小分銷商，大分銷商面對的是全國市場，而小的分銷商是區域性市場，如西南區的兩三個省。

　　對于大的分銷商，摩托羅拉分配給每一個分銷商的產品是其眾多型號里的幾個款式，而且做到新款和舊款的合理搭配，分銷商如果要經銷別的款式的機型，必須向其他分銷商進貨。對于小的分銷商，摩托羅拉將其所有的手機型號都交給他在區域性市場經銷。

　　另外，摩托羅拉還派出大量人員在市場巡視，防止竄貨發生。

　　這是不是一個很好的產品分配方式呢？

　　首先，大的經銷商分別代理部分機型，可以讓其在推廣上做得更專心，而且避免了相互之間的價格戰，竄貨等企業最害怕的市場變故發生。分銷商為了產品型號更齊全，要向別的大分銷商進貨，這樣有自然形成了分銷商之間的合作局面。分銷商之間更多的合作，自然也省去了很多摩托羅拉來協調分銷商之間的矛盾這樣的麻煩，真正做到大分銷商之間的競合，共同面對其他的競爭品牌。

　　其次，小的分銷商，讓他們在自己的市場區域做得更深更透，因為他們擁有所有的機器型號，而且所有的型號都是得到最好的價格。同時，他們成為摩托羅拉手中制衡大分銷商的一顆很好的棋子，如果一旦大分銷商有什么風吹草動，要把小分銷商培育起來，對于摩托羅拉是一很容易的事情。

　　摩托羅拉就是很好的利用了自己豐富的產品線，形成了一個很好的渠道狀態。那么，如何進行產品組合，又如何通過科學的產品組合來確定渠道模式呢？

　　1、按照產品功效，確定渠道模式

　　像我們一開始說的那個日化企業，近20個產品已經有了明顯的功效區分。比如：洗發水是日化類，女性護理用品是保健品類、

　　我們完全可以根據品類的不同，選擇更加專業的經銷商來做，沒有必要將產品一股腦地堆在一個經銷商那里。試問：有幾個很會賣洗法水的經銷商能夠很好地賣好保健品呢？

　　專業經銷商的能力往往更強，擁有更加健全的專業渠道，其業務人員也是業內的銷售高手，能抓住產品的特點進行鋪貨、促銷……這可以減少很多企業對經銷商進行專業性教育所花費的時間和金錢。

　　按功效來確定產品組合是最為常見的一種方式，也很容易找到合適的經銷商，將相應的產品交給他們經銷。這種區分方式特別適合那些產品線長，產品跨行業大的企業。

　　這種渠道是按產品功效確定，一個區域可有多個經銷商，由于他們經銷產品完全不一樣，不用擔心區域市場里會有“狗咬狗”現象發生。

　　2、按照產品利潤，確定渠道模式

　　還有一些企業，產品線很長，但功效區分并不明顯，產品最大的區別是利潤。那么，隨之而來的麻煩是：經銷商都想經營利潤高的產品，不愿意經營利潤薄的產品。如果企業在此問題上分配不均，就很難擺平大家之間的關系。

　　像手機這樣的產品，主打機型(利潤高的機型)和貿易機型(利潤低的機型)在價格上相差的十分懸殊，主打機型每一臺有幾百元利潤，而貿易機型每一臺僅僅只有幾十元，甚至沒有幾乎沒有利潤。但是市場都有需求，經銷商都要賣，貨不齊全，是很難滿足下面渠道成員的要求。

　　企業這個時候就應該很好地根據產品的利潤差異，合理地將利潤高和利潤低的產品組合在一起，形成一個綜合的產品包，交給經銷商經銷，品種不齊全可以在經銷商之間調劑，像摩托羅拉對待大分銷商的產品分配政策。

　　這樣的模式不需要實行區域獨家經銷，因為如此產品組合的渠道，已經通過產品的不同將經銷商區分開了，是一種很好的競合模式。各自做各自經銷的產品，對產品覆蓋率的提高很有幫助。

　　3、根據進入市場難易，確定渠道模式

　　新的產品進入市場的難易程度有很大差別，有強大的促銷支持的產品進入市場相對來說更容易進入；沒有經過消費者教育階段的產品進入市場就更難；細分得越細專業化程度高的產品進入市場相對也比較難；競爭激烈的產品幾如市場也更難……所有這些都將直接影響到經銷商經營該產品的效果。

　　經銷商都喜歡經營那些好賣的產品，這可以很快給他們帶來利潤。很多經銷商希望企業也把產品的認知度和認可度做起來后，再去推廣你的產品。

　　但是不是所有的企業都有能力對每一個新的產品都給予強大的促銷支持。像那個日化企業的，對近20個產品都采用高額廣告等高成本的手段做新品上市，那幾乎是不可能的。那么，他們在對經銷商的產品組合的過程中，必須考慮到產品進入市場的難易程度，將作為經銷商經銷的產品包一個重要依據。

　　每一個經銷商都經銷了容易賣和難賣的產品，他們之間也不會有很大的矛盾。這個時候，企業在考核經銷商業績的時候，一定要注意一個問題：請一定將對難推廣產品的推廣放到考核的第一位。比如：在核算廣告配額的時候重心往難推廣品上放，因為難推廣產品對企業的意義更大，這樣的組合的主要目的也是更好地利用經銷商的資源來做新品推廣。

　　4、根據產品給企業帶來的利潤，確定渠道模式：

　　我知道一家飼料企業，其特長是濃縮飼料，這個系列的產品是其利潤的主要來源。由于市場對全價飼料的需求也很大，但是該企業的配方決定了他們的全價飼料成本很高，為了滿足市場需求，也為了企業產品組合更合理，能夠與其在當地的強勢品牌形象相匹配，不得不推出全價飼料。但是企業做得很苦，為了保持其價格的競爭力，有的全價飼料甚至在略微虧損情況下賣。其經銷商卻賣得很歡，因為經銷商的定價是進價加理想利潤，一樣賺錢。

　　就像上面這個企業，不同的產品對于他們來說利潤有很大的不同，他們不是很理想的產品組合也是被市場逼出來的。對于這樣的企業該如何來確定他們的經銷商呢？

　　對了，將產品進行分類：給企業帶來理想利潤的作為一類，不能給企業帶來理想利潤的作為一類。把給企業帶來高利潤的產品給那些銷售能力強的經銷商做，另一些那些相對銷售能力弱的經銷商做。

　　根據產品組合確定經銷商和渠道模式，有很多標準和方法，上面說的只是其中的幾個方面。而且，每一個標準和方法也不是單一的，要根據企業特點和產品特點結合起來考慮。這是從產品為出發點來確定渠道，那么是不是可以根據渠道的特點來確定產品組合呢？

　　根據經銷商特性制定產品組合模式

　　不同的經銷商有不同的特性。有的經銷商特別善于打市場，有的守市場能夠守得很好；有一些經銷商的專業程度高，而有一些用的是一些“野路子”，效果也很好；有的經銷商渠道龐大，做起來也粗放，另外一些做得很扎實，屬于精耕細作那一種……

　　面對如此復雜的渠道成員特性，到底什么樣的經銷商適合經銷什么樣的產品呢？從消費者對產品的忠誠度來看待產品，一般可以將產品分為以下兩個類型：

　　·品牌含量低和品牌含量高

　　·專業性弱和專業性強

　　很顯然品牌含量低和專業性弱的產品，對于消費者來說，忠誠度也低，消費者不會固定地選擇，而是變換著消費。這樣的產品一般利潤也低，主要走的是量。這種產品最好交給那些渠道龐大、“路子”野、經銷行為較粗放的經銷商經銷。因為消費者對這些產品僅僅要求得到的是它們的使用價值，對諸如：服務、感受等其他方面要求不是很高。

　　相反，對于那些品牌含量高和主業性強的產品，消費者的忠誠度高，會反復消費。相對而言，消費者除了要得到這些產品的使用價值，他們還十分關注產品給他們的附加價值。這要求經銷這些產品的經銷商的專業性強，能夠很好地配合企業做好對市場的維護，對消費者的服務等產品之外的東西。

　　同樣，經銷商的渠道寬度和深度等諸多因素都會影響到企業針對經銷商進行的產品分配組合，這里就不一一枚舉，留給讀者自己思考好了。

　　我們不妨回到文章開始的案例，給那位郁悶的老總做一個簡單的診斷。他的渠道問題僅僅在于過于粗放，沒有考慮到產品系列化以后，及時改變渠道的模式。其實，他完全可以根據其產品功效區隔大的特點作為改造渠道的依據，重新進行渠道整合，問題或許就可以解決了。

　　當然，他的產品還有很多別的因素可以成為他整合渠道的依據，因為功效、利潤、進入市場難易等方面也不是單一的，這里面也有一個組合問題。如果他真的想知道更多，那就要收他的咨詢費了，哈！