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早報(bào)記者 衛(wèi)金橋
從去年市場下滑10%到今年同比增長160%，東風(fēng)日產(chǎn)在一年時間內(nèi)冰火兩重天。最新出爐的利潤數(shù)據(jù)顯示，今年銷量排名第八的東風(fēng)日產(chǎn)以25%以上的利潤率高居全國汽車廠家之首，超過此前的利潤率冠軍廣州本田和上海通用。
東風(fēng)日產(chǎn)復(fù)興。短短一年時間內(nèi)到底是什么力量給東風(fēng)日產(chǎn)帶來了巨變，是產(chǎn)品還是管理，是機(jī)遇還是偶然？記者在東京車展期間專訪了日產(chǎn)全球CEO戈恩和東風(fēng)日產(chǎn)的掌門人中村克己。
東風(fēng)日產(chǎn)復(fù)興必須審視大背景
今年1-9月份，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車的銷量超過十萬輛，比去年同期增加160%，而去年東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)量僅僅只有6萬輛。增長速度、利潤率都高居全國乘用車之首，和扎根中國多年但不斷下滑的南北大眾形成鮮明的對照。業(yè)內(nèi)將東風(fēng)日產(chǎn)喻為“2005年中國汽車業(yè)界最大的黑馬”。
2002年日產(chǎn)在華的銷量不足4萬輛；2003年成立的東風(fēng)日產(chǎn)一合資就爆出2007年產(chǎn)銷30萬輛的“不可能計(jì)劃”。
然而，2004年不期而至的車市低迷，讓中國汽車業(yè)亂了陣腳，東風(fēng)日產(chǎn)亦難幸免。“我們低估了市場的情況和東風(fēng)日產(chǎn)雙方合資的難度。”對此，東風(fēng)日產(chǎn)掌門人、總裁中村克己在東京坦率地對記者表示。
其時東風(fēng)日產(chǎn)僅僅擁有藍(lán)鳥和陽光兩個產(chǎn)品，同級產(chǎn)品的競爭對手多達(dá)十?dāng)?shù)種。在中國已經(jīng)落地4年的藍(lán)鳥早已被劃入“老車型”的行列。陽光更是“叫好不叫座”，日產(chǎn)2004年銷量下滑10%。
2004年引進(jìn)全新產(chǎn)品天籟之后，東風(fēng)日產(chǎn)開始止住“出血點(diǎn)”。2005年，新款TIIDA(頤達(dá))和TII-DA(騏達(dá))紛紛下線，東風(fēng)日產(chǎn)的銷量開始成倍增加。
東風(fēng)日產(chǎn)的發(fā)展必須考慮一個背景，就是日產(chǎn)汽車在全球振興的腳步迄今無人能敵。1999年還在破產(chǎn)邊緣掙扎的日產(chǎn)，在戈恩加入之后的一年多時間里，連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)當(dāng)年盈利27億美元，創(chuàng)造出了世界汽車界的奇跡。在剛剛結(jié)束的2004財(cái)年，日產(chǎn)汽車盈利高達(dá)80億美元，超過10%的利潤率使得日產(chǎn)的盈利能力高居全球汽車業(yè)之首。
迅速反應(yīng)抽身泥潭
“在度過了2003年雙方合資第一年艱難的轉(zhuǎn)型之后，東風(fēng)日產(chǎn)開始對市場和自身進(jìn)行重新評估。”中村克己表示。東風(fēng)日產(chǎn)以日產(chǎn)一方管理為主導(dǎo)，沿襲嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞健?/p>
作為日產(chǎn)全球生產(chǎn)基地的一部分，東風(fēng)日產(chǎn)自然要承襲其全球利潤率保持10%以上的目標(biāo)。由于過于追求利潤，導(dǎo)致銷量直線下滑。2004年，東風(fēng)日產(chǎn)堅(jiān)持的產(chǎn)品主導(dǎo)模式深陷增長遲滯的泥潭。
在上海通用、南北大眾都挺不住價格雪崩的時候，藍(lán)鳥、陽光的價格卻堅(jiān)持“高企”，這樣的決策導(dǎo)致的直接后果便是，東風(fēng)日產(chǎn)跌出前十，藍(lán)鳥、陽光大量庫存。
“我們的原則是堅(jiān)持合理的產(chǎn)品價格和利潤，但是中國市場的價格戰(zhàn)如此慘烈，還是大大超出我的想象。2004年日產(chǎn)在華全年的利潤只有14億元，這和當(dāng)初的預(yù)期相差較遠(yuǎn)。”中村克己表示。為了適應(yīng)中國市場的迅速變化，中村克己表示日產(chǎn)開始迅速轉(zhuǎn)變管理模式和公司在華戰(zhàn)略。
首先，日產(chǎn)在2004年9月份開始強(qiáng)力導(dǎo)入日產(chǎn)全新產(chǎn)品———TEANA(天籟)，這款新車因?yàn)椴暹M(jìn)中高級車和豪華車之間的間隙，迅速得到市場的認(rèn)可，并開始熱銷。“天籟的面世，使得迅速滑落的東風(fēng)日產(chǎn)在去年第四季度開始止血。”幾乎所有的日產(chǎn)高層在回顧去年的戰(zhàn)況時都心有余悸。“天籟的成功表明我們的中國戰(zhàn)略整體是正確的，那就是堅(jiān)持產(chǎn)品和技術(shù)主導(dǎo)，凸現(xiàn)日產(chǎn)的特色。”中村克己表示。
“毫無疑問，當(dāng)然是日產(chǎn)的產(chǎn)品獲得大家的認(rèn)可。”戈恩對記者表示，“日產(chǎn)的宗旨是向消費(fèi)者提供完美的產(chǎn)品和技術(shù)，此外還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”對于記者指出NISSAN品牌在華的知名度和NISSAN品牌在全球的知名度相比不對稱時，戈恩如是詮釋日產(chǎn)在華的發(fā)展理念。
此外，日產(chǎn)開始迅速提升品牌知名度和美譽(yù)度，“2005年年初對藍(lán)鳥實(shí)施的降價補(bǔ)償，表明了日產(chǎn)是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”中村強(qiáng)調(diào)說。
跨職能團(tuán)隊(duì)貫穿東風(fēng)日產(chǎn)
中村克己和戈恩表示，在東風(fēng)日產(chǎn)兩年多合資歷史中，拷貝日產(chǎn)全球成功經(jīng)驗(yàn)的“跨職能團(tuán)隊(duì)”工作模式功不可沒。在東風(fēng)日產(chǎn)中日雙方的多層面融合中，文化與價值觀的融合看來似乎過于形而上而不可觸及，但卻是最終決定其能否堅(jiān)持長遠(yuǎn)共同發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵所在。
“早在公司開始創(chuàng)立的時候，日產(chǎn)把‘跨部門團(tuán)隊(duì)’的組織方式引入東風(fēng)日產(chǎn)，通過不同部門的員工組合，來尋找公司內(nèi)部問題的解決方案，以此提高組織執(zhí)行力。”戈恩向記者表示。
改造工作的第一年，日產(chǎn)專家對生產(chǎn)部門的骨干人員進(jìn)行了培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的人員再把學(xué)到的降低成本的理念運(yùn)用到各個生產(chǎn)部門，讓各個部門員工自發(fā)進(jìn)行QCD改善。但日產(chǎn)很快認(rèn)識到，把這種降低成本的方式傳授給中國伙伴相對簡單，如何在管理、營銷上與東風(fēng)充分融合才是最大的問題。盡管有著充分的思想準(zhǔn)備，2004年日產(chǎn)在這方面還是嘗到了痛苦的滋味。
“去年由于大勢不好，再加上中方與日產(chǎn)在市場策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的銷售不理想。”中村克己表示。“中日雙方都有著一套成功的方法，而這兩種套路卻截然不同，這是最大的問題。”由于做事風(fēng)格的大相徑庭，往往面對同樣的問題，日方人員和中方人員會得出兩種截然不同的答案：日方會質(zhì)疑中方做事的科學(xué)性，而中方則抱怨日方的保守和遲緩。無論是日方人員還是中方人員都希望能夠以我為主，按照自己成功的方式去管理東風(fēng)日產(chǎn)。
在2004年底，鑒于此前不佳的市場表現(xiàn)，東風(fēng)日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)層開始正視中日雙方存在的差異。10月，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)研，中方調(diào)查范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調(diào)查報(bào)告。
去年12月，針對調(diào)查結(jié)果，中日雙方高層進(jìn)行溝通說明，今年1月23日開始的“123東莞會議”確定了基于雙方全面融合的綱領(lǐng)性文件《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》(以下簡稱“行動綱領(lǐng)”)的發(fā)布。行動綱領(lǐng)簡介中詳細(xì)描述了這種融合的必要性，正是這樣一個“展現(xiàn)問題———討論問題———達(dá)成共識———記錄共識”的過程，也是一種“超越文化、融合文化”的過程。而最終的結(jié)果，就是在新產(chǎn)品和新戰(zhàn)略模式的融合下，東風(fēng)日產(chǎn)開始強(qiáng)勢復(fù)興。
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