案例剖析：企業戰略重組手段 低調的業務分拆

　　早報記者 王立偉

　　作為一種重要的戰略重組方式，近年來，并購案例層出不窮。而與之相對應的一種戰略重組手段———業務分拆卻顯得有些低調。

　　事實上，10年以來，將那些與企業本身的核心戰略并不匹配的業務推向公眾資本市場

進行獨立IPO，引進新的投資者，和原來的母體公司徹底分開，這樣的案例在全球也時有發生，并且有相當多的成功個案。諸如朗盛從拜耳分拆出來，安捷倫從惠普分拆出來，Avaya從朗訊分拆出來，等等。

　　原本被看作母公司“負擔”或“拖累”的業務，卻在這些新組建的公司里蓬勃發展。公司為什么要進行分拆？成功的公司有哪些秘密？

　　從核心業務剝離

　　隨著公司的不斷擴張，公司為現有業務擬定的規劃和資源配置方案，往往會阻礙新業務的開展。“因為現有業務特定的客戶和組織結構，企業往往傾向于在自己熟悉的領域內投資。”畢博管理咨詢大中國區董事總經理陳榮祥分析說。

　　因此，母公司更愿意將將精力放在那些風險容易被識別和控制的核心業務上，而不是去關注那些可能盈利的新業務。

　　拆分促成新的獨立組織出現，而拋開了母公司的盈利壓力，新公司實施新的創意就變得容易起來。“可以有一個明確的比較范圍，管理者能夠清晰地思考如何開發這些新創意，而不是盡量弱化和排擠它們。”

　　在陳榮祥看來，有時候母公司的領導者會因為害怕核心業務被新生事物所取代，而可能采取破壞性的戰術來限制新業務的發展。

　　他建議說，在這樣的情況下，最好的辦法就是保持各個業務部門的獨立性，新老分拆，使得每個部門都能在自己的資源配置模式、經營評價體系和報酬體系下從事經營活動。

　　陳榮祥列舉了分拆的幾種情況，其中包括公司管理跟不上，為提高效率減少成本而進行的戰略管理型分拆；公司幾塊業務關聯性小、沒有必要捆綁在一起的結合無益型；公司管理層分歧過大各自獨立的一山二虎型；公司股東各自寄希望于不同業務的股東偏好型，以及公司涉嫌壟斷違法而被迫分拆的反壟斷反混業經營型。

　　直面挑戰

　　決策反應速度的加快使得公司的創新速度也隨之加快，但規模的急劇縮小，也使得公司在競爭上遭遇前所未有的挑戰。

　　陳榮祥舉例說，混和型分拆的案例———AT&T的分拆就是其中的一個典型。AT&T分拆成為長話公司和七個地區性的小貝爾市話公司后，長話公司處境十分尷尬，面臨很多競爭，業務增長率一直在低處徘徊。

　　而母公司的一些優勢是否能被分拆公司繼承，也是考驗新公司是否能夠在市場上穩穩樹立自己形象的一個關鍵的判斷指標。

　　正是基于這個觀點，陳榮祥對從拜耳拆分出來的朗盛目前的狀況表示擔憂。作為成熟化學產品的生產商，朗盛的市場已經成熟，發展空間有限，除了改進生產流程、優化供應鏈以降低成本和提高質量之外，公司并沒有更多的超額利潤可以攫取。

　　“離開母體的庇護，朗盛能否保持持續性的競爭力，在改進供應鏈的同時,朗盛的出路在于加大研發投入、拓展新的業務。”陳榮祥指出。

　　對于不同分拆類型的公司來說，它們面臨的壓力既有相似之處但又各有特點。獨立式分拆的公司挑戰較小，可以延續母公司的一些經典的管理方式，但財政壓力較大，需要快速成長起來；而聯姻式分拆則面臨流程變化的沖擊以及是否公平的挑戰。

　　“分拆之后，新公司由小壯大有一個壓力，但這個壓力同時也給了公司一個沖勁。”陳榮祥指出，對于新公司來說，快速地度過危險期顯得尤為重要。

　　他建議說，最高領導層要明確愿景和戰略，使得業務流程和系統架構能夠迅速搭建完成。此外，重要的是宣傳公司的發展策略，加強溝通，“特別要避免公司內部各個部門之間形成自己的‘深井文化’”。

　　避免“深井文化”就要強調部門之間的橫向溝通，用供應鏈來促進各個部門之間的互補，并運用績效管理的方式來引導員工趨向團隊協作。

　　品牌，繼承還是再生

　　資產、管理團隊、運營模式、流程……從母公司拆分出來后，分拆公司可以繼承的遺產相當多。但在品牌的繼承上，陳榮祥認為企業應該謹慎為之。

　　“絕大多數的新生兒無法繼承品牌。”他表示。

　　事實上，通過“品牌許可”的方式，新公司可以獲得母公司品牌的支持。而所謂品牌許可，就是指新生公司可以繼續使用原公司的品牌，原公司每年收取一定的許可費用。對于新生公司來說，使用原來公司的品牌代價并不低廉。

　　從股東的利益和公司長期發展的角度來看，陳榮祥并不建立公司采取這一策略來發展自己的品牌。他觀點鮮明，更傾向于建議企業投資于創建一個獨立自主的新的企業品牌。“與其繳納許可費用給另外一家公司，不如投資自己創建。”

　　在幾種分拆模式當中，“獨立式分拆”所面臨的品牌重建問題顯得復雜而繁瑣。首先需要建立一個全新的公司品牌，從命名到看品牌的名稱在全球是否能夠得到知識產權保護，直至視覺識別系統、形象廣告推廣等一系列的流程，都要與公司的戰略分拆的其他流程同步進行，以期在公司分拆之后，新公司以最快的速度為內部員工、客戶、投資者等所接受。

　　“公司應該注意將所有的產品品牌商標、互聯網余名過戶、轉移過來，新公司的品牌名稱要完成全球性的商標以及域名注冊。”陳榮祥提醒公司要注意具體品牌的知識產權保護的問題。

　　對于產品品牌，新公司要明確哪些產品品牌屬于自己，哪些保留在母公司，哪些可以被授權使用。“這將涉及關聯交易的問題。”與此同時，陳榮祥也提醒企業注意，如果新公司未來將在某些產品領域與母公司產生競爭，那么就需要注意判斷是否要為某一個品種的產品創建新的品牌。

　　剝離之后的新公司，一旦想與母公司品牌“斷奶”，其所面臨的問題還包括如何讓新的公司品牌與原有產品品牌之間建立關聯，從而使得新公司能夠既最大限度地繼承母公司產品品牌的精髓，同時又能夠使得公眾認同在新公司品牌之下的產品品牌。

　　安捷倫：讓“遺棄”變得溫情脈脈

　　對于安捷倫來說，“分拆”這個字眼并不陌生。1999年，安捷倫從惠普分拆出來成為世界上最大的測試設備制造商。而6年之后，這家公司再次進行調整，將半導體業務分拆出去。此外，公司還計劃在2006年盡快完成其系統級芯片測試和內存測試業務的剝離。

　　無論是被惠普“遺棄”，還是“遺棄”自己的非核心業務，安捷倫總是可以通過一系列的動作，使變革的成本降低、再降低。

　　分拆

　　“兩個公司的分離能夠提高它們各自的增長和盈利潛力。”安捷倫中國區總裁蘭濤在解釋公司從惠普分拆出來的原始動因時如是說。事實上，作為惠普的一個組成部分，安捷倫的業務模式和內在驅動力與其母公司大相徑庭———安捷倫致力于電子、通訊、生命科學方面的業務，而惠普則主營服務器、計算機和打印機方面的業務。

　　沒有拆分之前，惠普和安捷倫的業務都很紅火，在惠普，安捷倫的業務并非核心業務。公司不可能將關注點更多地給予安捷倫。

　　分拆勢在必行。安捷倫的核心業務方向被確定為測試測量儀器。“這是公司在決定戰略重組時就決定好的方向。”蘭濤說。

　　今年下半年，安捷倫宣布以26.6億美元剝離半導體產品事業部，并計劃在2006年盡快完成其系統級芯片測試和內存測試業務的剝離。“安捷倫從惠普分拆出來之后，一直是在向其核心領域靠攏。”蘭濤說。

　　挑戰

　　2001年，CEO納德·巴恩霍特(NedBarnholt)在接受媒體采訪時說：“當時面臨的最大挑戰是如何在這場變化中將旗下的47000名員工帶出被損害和被遺棄的心理陰影，轉化為一種贏家心態的自信和激情。我們要保持惠普之道的精髓，同時要建立另外三樣東西，那就是速度、專注和勇于負責。”

　　直面挑戰，安捷倫開始分析自己應該關注哪些問題。

　　首先是研發。“即使在經濟不景氣的前提下，安捷倫一直在堅持對研發的投入力度，每年對研發的投入占全公司收入的12%以上。”蘭濤回憶說。

　　此外是客戶關系。作為一家B2B的企業，安捷倫的客戶關系管理與惠普有相同之處，但也有很大的不同之處。安捷倫首先在企業文化中強調客戶為先。

　　而讓安捷倫最為關注的問題仍然是人的問題。“安捷倫要樹立一個品牌，來吸引和留住優秀的人才。”蘭濤發現對于正在找工作的人，看到惠普的招聘廣告可能進去看一看，但看到安捷倫通常就會跳過———“因為不知道它是干什么的。”而在安捷倫旗下的47000名員工，也面臨著失去一個叫做“惠普”的名字，從而失去一種自豪感的危機。

　　適應

　　變化不斷到來，員工如何適應這些變化？安捷倫采取了一系列辦法。開放辦公是這家公司的一個特色，安捷倫沒有辦公室，所有員工都可以與有關的經理便捷溝通；一個名叫下基層管理的制度也保證了總經理、經理能夠與員工近距離接觸并聽取相關建議。

　　一個叫做Pulse的系統也幫助安捷倫進行溝通。員工能通過這個系統將自己的看法反映給公司。

　　此外，員工對公司的愿景和目標以及如何達成目標有著清晰的認識。公司有一個名為InfoSpark的內部刊物，通過每周兩次電子郵件的方式，向員工通報安捷倫全球的動態。安捷倫的總裁每年都從美國親自過來與中國的員工進行面對面地溝通，分享整個公司的目標計劃，并聽取中國員工的意見；而公司的戰略目標和進展計劃，也會通過每個季度一次的TeaTalk，由總經理進行傳達。蘭濤還有一個任務是，在總裁每季度通過播音系統向全球員工報告業績報告后，再為中國員工進行具體的解釋。

　　如何讓員工更加理解繼承并且變化了的新價值觀？安捷倫在這方面也有著自己的見解。蘭濤認為，員工價值觀和公司價值觀的一致性比業務能力和技術水平都重要。

　　重塑價值觀后，安捷倫的重要培訓課程———VantageWorkshop就在全球陸續展開，近6000名經理人接受了這一培訓，新的觀念被迅速接受并傳遞到各個層面的員工中去，為了保證價值觀培訓的延續性，新員工入職后，重點也在于價值觀和行為準則的培訓。

　　Avaya：倒著走到超速前進

　　Avaya中國區總經理劉峻嶺清晰地記得時間是2000年的4月，彼時，朗訊決定將BCS(企業通信部，Avaya前身)剝離出去。面對新老板的邀請，他沒有太多猶豫，毅然決然加入到了這個被朗訊認為是“包袱”和“拖累”的公司，“你可能是倒著走了一步”劉峻嶺對這句話記憶猶新。

　　分拆出來的Avaya，背負著朗訊給的78億美元的短期債務；整個行業因為互聯網泡沫的破裂而突然落入低谷。“很多人的感覺就像被拋棄了。”5年之后，性格豪爽的劉峻嶺笑聲朗朗，“今天看來，這是一個英明的決定。”Avaya的IP語音通信、呼叫中心、企業通訊服務分列全球第一，移動辦公業務，劉峻嶺也用了“如火如荼”這個詞語來形容，“我感到很自豪。”

　　3R戰略

　　分拆后Avaya舉步維艱，但必須向前走。3個“R”的戰略被適時地提出來。第一步是重組，公司大刀闊斧地進行了裁員，3.4萬人最后剩下了2萬人。第二步是重新投資。經過市場調研分析，Avaya押寶IP語音通信，投入大量研發資金。今天看來，預測是完全正確的。第三步是增加收入。并購是一個重點。為了完善產品線、增加市場占有率以及區域覆蓋，Avaya在過去的5年內共進行了9次收購。

　　同時那些不屬于Avaya核心業務的部分被剝離出去：綜合布線業務被出售出去；數據業務被劃歸到“融合通信”框架之中，與原有的呼叫中心和語音業務形成一個整體。“公司能夠專注自己的特長。”

　　而在中國，劉峻嶺提出了Avaya中國的“四項基本原則”，以期能夠幫助公司中國市場立足并取得長足發展。首先是Integrity,“先做人，再做事”，要求員工誠信；第二是Accountability，要有問責；第三是Value-add，增加價值；第四是Lead-ership，

　　過去的兩個財年的業績顯示，中國區的業務每年增長都超過了50%，劉峻嶺用了一句非常拗口的話來表達他的自豪感：“我可以跟任何一個公司自豪地說，我們團隊不比他們不優秀。”

　　品牌傳播

　　來自名字的困惑曾經困擾過不少前朗訊后Avaya的員工。分拆之后的幾個月內，隨著公司的整合，取個好名字成為大多數員工的心愿。一個咨詢公司為此提出了不少方案。最終，在字典里是根本找不到的，完全是人們創造得來的“Avaya”被確定為公司的新名稱。有了一個看上去環環相扣的名字，人們可以將自己的希望、努力付諸于它的含義中去。也正是這么一個奇怪的名字，不少人第一眼看到它就再沒有忘記。

　　2001年，Avaya成為國際足聯2002年

　　劉峻嶺說，作為一個B2B的公司，Avaya在中國的品牌知名度是70%(有提示的情況下)，沒有提示的情況下是20%。“我們能夠有這個表現，和贊助世界杯是分不開的。”

　　理念決勝

　　Avaya的員工喜歡說的幾個詞語包括，創新、速度、領先，等等。“這是一個快魚吃慢魚的時代。”

　　快，快，快，如何能做到？從企業通信應用與商業應用的完全獨立，在劉峻嶺看來，未來企業通信應用將嵌入到商業應用中去。智能通信帶來的絕不僅僅是成本的節約，而是業務模式的創新。

　　“讓移動辦公成為一種可能。”Avaya中國CRM總監羅軍說，“企業競爭加快，移動成為一種需求。”將移動設備進行整合，最終出現的效果是功能的移動，通訊無時不在，無處不在。

　　使用VoIP這個新技術的公司，很多是為了節約電話費、省下成本。“如果只是停留在這里，這些企業可能會是失敗者。”“IP語音通信的真正價值不是為了省錢，而是怎么樣讓一個企業用我們技術實現質的飛躍。”他一再強調。

　　誰是真正的勝出者？劉峻嶺說，那些能夠用VoIP來對它的企業全盤重新定位，能夠通過使用這一技術，創造新的業務模式的企業才是真正的贏家。“技術方面，很多廠商有自己的優勢之處。但有一天你理念領先的時候，你的競爭對手將很難趕上。”作為“智能通信”概念的始作俑者，劉峻嶺野心勃勃。

　　在他看來，Avaya最大的優勢在于提出了領先于競爭對手的理念，“我們的技術能夠給企業帶來新的契機，讓企業運用我們的技術，能夠做他原來所不能做的事情。”