慧聰網：從量變到質變 對經營多元化進行整合

　　慧聰網 劉威

　　時至今日，業務多元化已經成為一股不可抵擋的“洪流”風靡神州大地，為了追求更高的增長、突破原有業務領域的空間限制，越來越多的企業開始擺脫單一經營的束縛，投向更為自由廣闊、同時也變幻莫測的多元化“海洋”中“試水”。

　　小企業想抓住新的機遇，大企業想鞏固自身的地位，似乎各種不同的目的都能夠在多元化中找到合理的答案。君不見，從1981年的磁帶，到1985年的電話機，到1992的彩電，到1993年的電工，到1997年的信息產業，到1999年的移動通信，到2000年的白色家電，TCL一直在擴張沖動和成本壓力下不斷地進行多元化的嘗試。

　　然而如果多元化之后不能進行有效的整合的話，“航母”依舊會是“小舢板”，競爭能力不會增加反而會下降，甚至有可能導致原有業務的“空心化”。還是這個TCL，磁帶業務早已經是“塵封往事”了，在八十年代末曾經是全國第一的電話機業務也已經是“昨日黃花”了，抱以厚望的信息產業也弄得是“賠了夫人又折兵”。多元化真有點象“玫瑰花刺”，看起來十分誘惑，一不留神就會鮮血淋漓。

　　由此可見，多元化只是完成了企業擴張戰略的一半，在布局基本完成之后必須對其進行整合，使其能夠協調一致、互相配合。

　　　　一、文化整合

　　眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。海王是個典型的例子，海王原本想通過收購巨能鈣達到

　　因此文化整合對于多元化之后整個企業集團能否真正地協調運作有著關鍵的影響。海爾就深明此道，在收購每一個企業之后，總會首先對其進行海爾文化的復制移植，文化整合不完成，是絕對不會進行下一步工作的，所以得到了良好的收效。

　　在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點同時擯棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

　　　二、戰略整合

　　多元化實際上是一種戰略考慮，如果被各事業單位的戰略不能夠相互配合、相互促進的話，多元化也就喪失了發揮作用的基礎。均瑤就是一個例子，均瑤有航空、牛奶、酒店等業務，無論是在采購、生產、營銷、物流還是品牌、人力資源上都壓根就沒有辦法去進行有效的整合，所以除了偶爾搞一兩次“驚人之舉”，市場地位沒有任何的增強。

　　因此文化整合完成之后，必須根據整個企業集團的總體戰略，以及各事業單位在總體戰略實現過程中的地位，對各事業單位原有的戰略進行重審、修正和調整，使得各個業務單位之間能夠形成一種相互關聯、互相配合的戰略體系。

　　　　三、業務整合

　　戰略的意義在于業務指導，所以在對各事業單位進行戰略整合之后應繼續對其業務進行整合，比如TCL在進入信息產業之后，就將原有的PC業務、互聯網業務和教育軟件業務等整體合并為信息產業集團，這樣就有可能通過

　　業務整合應根據某個事業單位在整個體系中的作用及其與其他事業單位的關系，重新設置其經營業務，將一些與本事業單位戰略不符的業務剝離給其他事業單位，將其他事業單位中的某些業務轉移到本單位之中；同時對其資產也重新進行配置，以適應業務整合后實際運作的需要。這樣，就能夠通過分工配合以發揮規模效應和協作優勢。

　　　　四、組織整合

　　沒有組織保障，一切整合行動都會停留在紙面上或者不能持久貫徹。所以在業務整合之后，各事業單位的組織和人事應該根據對其戰略、業務的重新設置進行整合，根據職能的要求，設置相應的部門，安排適當的人員。

　　比如惠普在完成對康柏的收購之后，首先就合并了雙方在財務、法律、研發等專業的部門和人員，又根據根據協同效應的需要合并了在PC領域上的采購、生產、營銷和服務等部門和人員，從而達到削減成本和發揮規模優勢的作用。

　　組織整合的基本原則就是實現協同效應。一般而言，可以通過：

　　1、生產協同。企業集團可以對各事業單位的規模進行調整，使其實現最佳規模而降低生產成本；企業集團可以把原有相同的產品由專門的生產部門進行生產，提高生產和設備的專業化程度以提高生產效率；企業集團可以通過生產過程或工序的一體化，加強生產的協作或降低中間環節。

　　2、經營協同。通過管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品進行分擔從而節省管理費用；原來的營銷網絡、營銷活動可以進行合并，節約營銷費用；研究與開發費用可以由更多的產品進行分擔；企業規模的擴大還可以增強企業抵御風險的能力。

　　3、財務協同。企業集團可以對資金進行統一調度以增強資金的利用效果；由于規模的擴大，可以大大增強企業的籌資能力；統一處理的會計處理，不僅可以在各事業單位之間互相彌補產生的虧損，而且能夠達到避稅的效果。

　　4、人力協同，各事業單位的人才可以在體系內進行共享，充分發揮人力資源的

　　　　五、制度整合

　　管理制度對企業的經營與發展有著重要的影響，因此必須重視對各事業單位合的制度整合。比如沃爾瑪在開發會員店業務的時候，就將大賣場的一些優良制度引進到新業務中來，象存貨控制、銷售分析等。

　　在進行制度整合時，必須詳細調查目標企業的實際情況，對各種影響因素做出細致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計劃，為制度整合的成功奠定基礎。

　　為了溝通和整體性管理的需要，值得注意的是應該逐步進行調整，因為在制度整合常常會遇到很多方面的問題，例如引入的新制度與某些相關的制度不配套，引入新制度受到管理者的抵制等等。因此，做好宣傳、培訓和試點工作相當之必要。

　　對于那些偏愛多元化的企業而言，真正考驗的時刻實際上是多元化之后的整合，只有度過整合的難關，才有可能真正品嘗到多元化帶來的濃郁芬芳。