博銳管理：案例-收購阿爾卡特 TCL為何消化不良

　　楊艾祥

　　一場曾經轟動一時的國際企業婚姻，很急切地走向了分裂。

　　2005年5月17日，香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡稱TA)45%的股份。至此，阿爾卡特正式退出TA的

經營與管理。

　　分裂之后，帶來的是雙方的傷痛。

　　一方面，按照TCL和阿爾卡特的相關協議，相比之下阿爾卡特這次出售將承擔大約2.8億港元的資產縮水，折價幅度高達81%。而另一方面，對于TCL集團來說，在阿爾卡特離開之后，它不僅要面臨4億元的巨虧，合資公司還勢必面臨從品牌、技術、生產方面的全面重組。更關鍵的是， 2004年8月成立TA之初，TCL集團總裁李東生曾給合資公司定下18個月內扭虧的死命令，在和阿爾卡特分手之后，李東生在集團內部對TA公司的扭虧時限，已經正式向后順延了半年。

　　所有的現象都揭示了一個真實的本質，TCL當初的高調迎娶阿爾卡特，已經出現了“消化不良”的反應了。

　　那么，為什么會出現這樣的悲劇呢？

　　TCL換帥敗筆

　　臨陣換帥，乃兵家大忌。TCL卻在犯這樣的低級錯誤。

　　2004年12月19日晚，全國主要媒體都獲得了TCL集團發布的TCL手機業務人事調整的新聞通稿，TCL手機業務創始人萬明堅因健康原因辭去多個職務，只留下TCL集團副總裁的虛職。

　　一個值得玩味兒的細節是，2004年10月，經分拆后，TCL通訊在香港聯交所上市。在招股說明書中有如此闡述，“特別要提到的是，公司的成功在很大程度上依賴本公司董事長李東生和行政總裁萬明堅的知識、經驗和服務”，且“任何關鍵員工的流失或未能在各自當前職位上的滿意表現，都會對公司的運營產生重大負面影響。”

　　擎天之柱二者去其一，TCL手機業務必然面臨重大危機。

　　事實上，萬明堅在TCL手機以及收購阿爾卡特手機業務中都扮演重要角色。TA成立后，萬明堅以CEO身份進入董事會并構建了9人高管團隊。

　　2005年4月底，TCL在籌劃對TA實施具體行動之時，李東生首度透露“手機狂人”萬明堅被免職原因，稱其與并購阿爾卡特輕敵導致巨額虧損有關。

　　李東生透露，TA公司直到今年春節前后才管住各種費用支出，在并購后相當長一段時間都沒有處于TCL的控制下。2004年11月，TCL集團發現與阿爾卡特整合的手機公司問題比較嚴重，盡管TCL作為大股東為該公司派出了CEO、CFO等要職，但由于主要是萬明堅等TCL移動高層兼任，TCL移動本身就因國內市場低迷而出現虧損，導致本來可以進行的業務協同也無法推進。

　　也許TA公司巨虧與萬明堅有很大的關系，難道作為TA公司董事局主席的李東生就沒有責任嗎？免職萬明堅就能改變局面嗎？答案顯然是否定的。

　　一方面，臨陣撤換在TCL有巨大個人影響力的萬明堅必然會讓TA公司甚至是TCL軍心不穩，盡管萬明堅走以健康為理由，看上去還說得過去，但明眼人都是能看清問題的。更糟糕的是，隨著萬明堅的離去，他的老部下也正在選擇離開。2005年，4月20日，長虹更是正式任命原TCL集團董事、TCL國際控股公司總經理謝安健為國虹通訊數碼董事副總裁兼深圳分公司總經理。目前國虹通訊員工規模約為100人，其中來自TCL移動的大約有20多人，這些人中很多還是原TCL移動通訊的高管，包括：原TCL移動老總萬明堅的助理、現任國虹通訊總裁助理的高斌，原TCL移動市場策略部長、現任國虹通訊市場部長劉文權，以及原TCL手機負責生產和研發的幾名部長，現在都在國虹通訊擔任要職。談到離開TCL、來到國虹的原因，TCL集團某不愿意透露姓名人士介紹：TCL換帥后，TCL彩電系統的人大批進入TCL移動，原來一批骨干待遇雖然不變但基本得不到重用。這些人都曾身經百戰，經驗豐富，如果在TCL移動短期內難有作為，必然要成為其他競爭廠商挖角的對象。

　　另一方面，盡管李東生認定“袁信成在銷售方面很有經驗， TA的CEO劉飛就有很強的專業背景。”但是對于這些繼任者，“至于新的管理團隊行不行，我覺得不能做這樣的結論。” 李東生說。

　　《天下無賊》里有一句經典的臺詞叫“人心散了，隊伍不好帶了。”不知道這些新的管理團隊是不是會有同樣的感觸。無論如何，他們必須面對的事實是，新的管理團隊、新的管理思想、新的管理方法等等都需要更多的時間來磨合。那么，如此折騰，為什么不在發現問題后讓萬明堅將功補過呢？

　　并購技巧缺失

　　TCL一再想通過并購而在“出海”這個問題上殺出一條血路來，但是觀看TCL并購阿爾卡特手機業務的整個過程，我們不得不說TCL是一個缺乏并購技巧的企業。

　　最致命的問題是TCL在并購上操之過急。并購無小事，而TCL顯然被并購湯姆遜彩電的相對成功沖昏了頭腦，一是前期工作，包括人力資源的調研、并購整合的運作等等都顯得非常缺乏。

　　更可能成為千古笑話的是，在阿爾卡特手機業務并購阿爾卡特手機業務時，TCL方面為了節約幾百萬歐元的咨詢費，自己獨立設計了收購方案。由于這個方案沒有把握住經營中出現的問題，并購的當季度即2004年第四季度TA居然就出現了3000萬歐元的虧損，2005年年一季度的虧損甚至大于TTE歐美業務的虧損，一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。

　　另一方面，TCL在并購中缺乏對管理的控制，正如李東生所反思的一樣，TCL通訊由于掌握了TAMP所有的股權，實際上也就控制了公司生產、銷售和研發的人事權和重組權。據了解，合資公司成立以來，無論是在海外市場還是在國內市場都保留了原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬以及兩套運行體系，協同效應難以發揮。

　　李東生甚至指出，合資公司曾一度失控，“雖然CEO和主要高管都是我們的人，合同也要CEO簽字，但TCL方面并不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已經失去控制。”

　　不僅如此，由于缺乏并購技巧，除了原TCL移動的骨干大量流失外，到2004年年底，高層經理中的原阿爾卡特員工基本都離職，到2005年3月份前后，一線經理(主要是市場、銷售部門)也相繼離職。

　　就手機行業來說，國產品牌和國外品牌的操作方法是完全不一樣的，公司的管理、文化也完全不一樣。具體來說，TCL和阿爾卡特在銷售模式、員工薪酬支付辦法等方面截然不同。而在實際運作中，TCL的方式占據了主導，原阿爾卡特的員工不適應就只好離開。

　　彼此不適應是肯定的。最明顯的差別是，國際品牌強調對員工的人性化管理，而國產品牌更像軍事化管理，有時候一個老板說了算，比較殘酷。所以國內品牌和國際品牌合到一塊來，就容易出問題。

　　但TCL在這個方面顯然存在太多的不足。

　　在媒體的炮轟中，李東生堅決否認阿爾卡特退出TA公司是“TCL與阿爾卡特合資結束或

　　雙方各懷“鬼胎”

　　兩個各懷鬼胎的人結合的婚姻注定是不幸福的。即使他們的婚禮多么熱鬧，當初的承諾多么動人。

　　所以，從這個角度來說，TCL與阿爾卡特聯姻生下TA本身就是個錯誤。因為這兩個公司在戰略上存在嚴重的分歧。這就注定了TCL從高調迎娶到讓阿爾卡特提前出局的消化不良的局面。

　　2004年10月的一天，在TCL和阿爾卡特簽訂了成立手機合資公司的正式合同之后，“TCL的確面臨盡快扭虧為盈的問題，我們目前還沒有具體的時間表。我的目標是18個月，合資公司會盡量爭取在此期限之內贏利，但最遲不能超過18個月的時間。”當李東生用信心十足的語氣回應來自各方的質疑的時候，他的合作伙伴，阿爾卡特的人一定在憨笑。

　　這種憨笑的背后是，他們終于擺脫了自己的包袱。根據阿爾卡特公布的財務數據，在雙方成立合資公司前的三年半時間內，阿爾卡特手機業務一直處于虧損狀態。自2001年起至2004年6月30日，各年度虧損額分別為29.65億元、15.455億元、6.69億元、3.61億元人民幣。

　　明基電通董事長李尡耀曾表示，為了甩掉這個包袱，阿爾卡特最先找過很多臺灣廠商，包括明基、大霸，但是臺灣企業都不敢要，因為他們此前在收購歐美企業中吃過不少虧。還有消息稱，在阿爾卡特將自己的手機業務轉手TCL之前，法國方面也曾經就“深入”的合作問題與夏新電子的李曉忠進行接觸，但是，卻被李曉忠婉言拒絕。談及原因，李曉忠一個勁地搖頭：不要看它很風光的樣子，操作起來很累的。

　　就在阿爾卡特都在為手機這個“雞肋”項目不為各方所愛而煩惱的時候，TCL卻表現出特別的興趣。

　　2004年6月21日，TCL通訊與阿爾卡特正式簽署“股份認購協議”，并完成了組建TA所需的各項運營協議。TA總部設在中國香港，初始凈資產約為1億歐元，TCL通訊持55%的股份，阿爾卡特持有45%的股份。2004年8月31日，新公司TA正式投入運營。

　　合作推進之迅速，讓喜歡標榜“以攻為守”策略的TCL再次獲得免費賺眼球的機會。另一方面，按照摩根斯丹利的研究報告，在TAMP成立后，包括了TAMP和TCL移動的TCL通訊公司的手機年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球手機銷量第七的手機生產制造商，這樣的“成就”又讓某些人再次獲得心理上的滿足。

　　TCL的快速動作，除了讓人懷疑這個企業或者是這個企業的某些人有發泄自己表現欲之嫌外，它們看重的是希望通過迎娶阿爾卡特的手機業務而買到一個名牌和國際渠道。

　　阿爾卡特想扔掉的包袱，TCL卻把它當成“出海”的稻草。如果不是阿爾卡特手機業務的持續虧損，TCL有何德何能獲得與之合資，并控股合資公司的機會呢？

　　所以說，法國人不是傻子，而是值得學習的老師。阿爾卡特只不過以

　　另一個可以佐證的事實是，就在把自己的手機業務交給TCL打理之后的2005年2月，法國電信設備制造商阿爾卡特公司發布2004年度財報稱，凈利潤為2.81。