周末畫報財富版：案例-雅詩蘭黛家族不老傳奇

　　Estee Lauder，一個跨世紀的佳人傳說。

　　風華絕代的美容皇后，駕馭不曾停步后退的商業帝國戰車，曾是美國夢的完美畫面。

　　2004年雅詩蘭黛逝世，雅詩蘭黛家族的傳奇，掀開了3.0版的序幕。這一次，雅詩蘭黛之孫威廉從父親萊納德手中接過了權杖……(撰文 布浩)

　　不老傳奇 因“美”之名

　　基業長青，常常僅是一個愿景。

　　家族企業的長青，更是罕見，“富不過三代”的諺語，在全球通用。這并非僅是對于豪門的偏見。實際上，全球1000強企業中，僅有79家是家族企業，由家族繼承人掌控；另外，僅有20%的家族企業，可以跨越60年后依然生存。

　　雅詩蘭黛家族，要打破這一“魔咒”的盛衰規律，讓1946年成立的雅詩蘭黛，21世紀歷久彌新。2005財年(截止至6月30日)雅詩蘭黛凈銷售額突破至63.4億美元，凈盈利為4.06億美元。雅詩蘭黛，近60年的歲月后，光輝依舊。

　　雅詩蘭黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命歷程，成就了一個美麗傳奇，更締造了一個商業帝國。這位出生于紐約皇后區的“灰姑娘”，東歐移民的后代，憑借野心、熱情與執著，撰寫了一個美國夢式的傳奇，聰明勤奮、堅韌不拔，換來財富、地位與尊敬，美國夢所涵蓋的自由平等底蘊，在雅詩蘭黛的人生故事中流轉。在1998年《時代》周刊評選的20世紀20位最具影響力的商業天才中，雅詩蘭黛為唯一的女性。

　　在自家廚房里，借助化學師叔叔調配出來的面霜，5萬美元的創業資本，雅詩蘭黛開始了美容事業的起點。這位外表美麗纖弱的女子，在創業之初，曾為自己立下“每天至少接觸50張臉”的工作量底線，在人流熙熙攘攘的大街上，說服經過身邊的女人，嘗試自己的巧手護理。雅詩蘭黛鍥而不舍的說服能力，在1948年為她贏得進駐美國最高級的Saks Fifth Avenue百貨公司的資格。雅詩蘭黛的品牌，從這一年開始，贏得了高端美容用品領地的立足點。

　　在回首創業歷程時，雅詩蘭黛說：“我一生中工作的每一天，無不與推銷有關。假如我相信一樣東西，我推銷它，不遺余力�！� 雅詩蘭黛，20世紀最具影響力的推銷天才之一，這個評價，或許平淡，卻是對一個勇敢、創新，打出一片天下的時代女性的致敬。她，曾經只是一名赤手空拳打天下的推銷員，卻把“美”當成一生的使命去完成�！懊朗且环N態度。天下沒有丑陋的女人。”雅詩蘭黛的商業帝國，因“美”之名而起步并壯大。

　　走出美國 追尋愿景

　　萊納德(Leonard Lauder)，雅詩蘭黛的長子。40多歲時的一次演講上，他曾說：“人們常問我的職業是什么，我會告訴他們我的工作是做一個兒子�！背錾�于1933年的萊納德今年已經72歲，而他深愛的母親也已于去年4月24日去世。萊納德把母親的事業種子，在全球化版圖上實現王朝般的全新規模和影響力。目前，雅詩蘭黛集團旗下26個品牌幾乎鋪上了全球的貨架，公司近一半的收入來自美國本土以外市場，采購生產銷售環節也跨越了歐美亞三大洲。

　　1958年萊納德加入雅詩蘭黛時，年僅25歲，雅詩蘭黛的銷售額也僅有區區80萬美元，依然是一個小型家族企業，雅詩蘭黛與丈夫約瑟夫·蘭黛(Joseph Lauder)分工 ，雅詩主管營銷，而約瑟夫掌管財務與生產；1982年萊納德在25年的歷練后出任集團CEO，1995年兼任董事長，并于當年策劃了雅詩蘭黛一個重要的轉折事件——上市；2004年當萊納德將CEO一職由兒子威廉繼承時，雅詩蘭黛已是一家年銷售額達57.9億美元的上市公司，市值78.2億美元。

　　萊納德，為雅詩蘭黛帶來了國際化開放色彩。萊納德認為，自己繼承了父親的從容鎮定以及母親的洞察力。曾有人請他用一個詞概括母親的最大特點，萊納德用了一個詞——野心。而正是不遜于母親的野心，讓萊納德引領集團實現脫胎換骨的改造，從上市到擴張，體現的是打造一家跨國巨企的野心。

　　雖已上市10年，目前雅詩蘭黛家族還是持有集團82%的投票權股票，但畢竟，正是上市的決策讓雅詩蘭黛的運作更透明，更規范，也讓其全球擴張有了更多的靈活選擇。萊納德說：“我們的信條是，我們不是家族生意，而是生意場里的一個家族。”

　　舉賢不避親，雅詩蘭黛家族必須有足夠的管理能人和創意高手，來運作這盤家族成員積極參與管理的“非家族生意”；另外，雅詩蘭黛必須保持開放的任人唯賢思維，前任CEO(任期為1995-2004年)連翰墨并非家族成員，但這位1975年加盟的老將，萊納德同樣委以掌門重任。雖在2004年連翰墨的CEO一職由萊納德之子威廉繼任，這并不能否定萊納德在任人唯賢與舉賢不避親之間，所作出的極好平衡。

　　萊納德的另一大功勞，就是通過收購建立起雅詩蘭黛的品牌陣容。上世紀90年代中期，雅詩蘭黛開始重視多品牌組合及特許經營的重要作用。雅詩蘭黛，從品牌誕生的第一天開始，就定位在最高端，開始一場面向富人的游戲。對比年銷售額170億美元(年銷售額3倍于雅詩蘭黛)的歐萊雅以及巨人中的巨人——年銷售額567.4億美元(年銷售額9倍于雅詩蘭黛)的寶潔，雅詩蘭黛有所不同。寶潔非常明顯，旗下的玉蘭油及CoverGirl等帶有大眾市場氣息，整體品牌陣容也因其公司背景及企業品牌內涵，而更為大眾化；歐萊雅，從大眾化的美寶蓮到高端的契爾氏，品牌陣容全面強勢，不過對規模小了一半的雅詩蘭黛，總體來講后者的最高端定位較為純粹。

　　尚在剛加入雅詩蘭黛的1958年，萊納德就意識到了產品單一的巨大風險。1968年，萊納德推出了與原有的雅詩蘭黛品牌一樣高端定位的倩碧品牌，其他人可能會擔心品牌的自相殘殺，萊納德卻認為這可以是良性的同門競爭。作為兩個兒子的父親，他將家庭生活的心得體會應用到公司營運上來，和而不同的思路居然也行得通，并沒有出現預期中的同門相煎情況。

　　不管是收購彩妝品牌M.A.C.也好，還是收購另一個彩妝品牌Bobbi Brown也好，萊納德為雅詩蘭黛企業文化帶來的對良性競爭的包容，通過內部良性競爭，激發創新精神和品牌活力，以應對遠為無情的外部競爭。不管是內部研發，還是外部收購，目的無非是為了激發雅詩蘭黛文化中的創新精神。

　　在談及卓越領導人的重要特質時，萊納德曾經提過一點——“擁有清晰的愿景。知道你要往哪里去；如果人們認同你的愿景，他們會帶你到那里�！比R納德帶領雅詩蘭黛走出美國、走出家族企業的固步自封，走出高端品牌的單一產品陣容，或許正是因為他頭腦中清晰愿景的指引。他曾說：“將美麗帶給全世界所有女性是我母親的夢想，也是雅詩蘭黛公司的愿景�！笔澜缟献畲�、最好的美容品帝國，萊納德與母親一樣，用畢生的熱情去締造。

　　世紀挑戰 美的“傳人”

　　踏入21世紀，雅詩蘭黛面臨新的挑戰，應對這些挑戰的掌門人，名叫威廉(William Lauder)——萊納德的長子，雅詩蘭黛之孫。任何一個歷史悠久的品牌，均面臨著品牌內涵的更新及品牌活力的重新激發難題，雅詩蘭黛，也不例外。近60年的歷史，經典的輝煌，面臨現代的考驗。防止雅詩蘭黛品牌的老化，是2004年上臺的威廉面臨的挑戰之一。

　　雅詩蘭黛的收入中，依然有約40%來自于高級百貨公司；與此同時，越來越多年齡較輕的客戶卻更加青睞個性化、時尚感較強的高端品牌專門店，至于寶潔這位巨頭，則更是以其龐大強勢的企業資源，意圖取締奢侈與大眾美容用品的界限，從而模糊歐萊雅及雅詩蘭黛的高端姿態，為自己這家產品上至美容品，下至洗滌用品的綜合型企業贏得競爭優勢。最高端的變數，中低端的勁敵，雅詩蘭黛的經營思路，已到了自我更新的關口。只有這樣，該企業的下一個里程碑式目標——突破100億美元銷售大關，才有可能實現。

　　擁有一個杰出的祖母，以及頂著“蘭黛之子”的壓力、卻同樣杰出的父親，家族第三代傳人威廉既需要強調自己是家族接班人，又需要在上一代的福蔭下走出上一代的陰影，他坦誠地說：“我必須付出雙倍的努力，才能得到外界的一半認可。這是我內心深處的驅動力，我是雅詩蘭黛的家族接班人，但這并不意味著我的工作已成功。”

　　祖母及父親共有的對時代潮流及商機的洞察力，在威廉身上能否延承？對于威廉來說，21世紀是個關鍵的時間概念，假如說雅詩蘭黛是個公認的質量狂，萊納德是個不爭的收購狂的話，威廉又將是個怎樣的“21世紀”接班人？祖孫及父子的感情紐帶是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意識，“我是我，我是威廉”。顯然威廉并不想在工作角色中僅僅享受其祖母及父親的奮斗成果，而是強烈追求自己有所建樹。

　　風格穩重謹慎的威廉，似乎不像是那些精致的、中性化的美容業執行官，而更像是一個銀行家。對比祖母及父親，威廉似乎對于雅詩蘭黛的商業模式有另外的認識，比如說大廣告投入的營運方式，就成為威廉考慮調整的一個方向。之前雅詩蘭黛的營運利潤率為11.4%，這意味著市價100美元的產品，成本為25美元，但廣告投入方面卻高達63美元。

　　在威廉于2004年上臺后的一年里，雅詩蘭黛的營收增長了9%，而利潤則提升了8%，“銀行家”風格的威廉，對比祖母的信念，父親的速度，在財務上更為精明，具有更強的利潤意識，這也是雅詩蘭黛在未來的管理風格方面，將會因人而異出現的調整。關于不惜代價打造偉大品牌的做法，威廉說：“我們不能因為上世紀六七十年代這種做法行得通，就認定可以在21世紀繼續這種做法�！辈煌�的并不僅僅是時尚潮流，商業運作手法亦在與時俱進，威廉并不想落入歷史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的風光背后，客觀的財務報表呈現的是一個讓人驚奇的低利潤商業模式。

　　威廉是否將在這方面為雅詩蘭黛帶來激進的變革？很明顯，華爾街對此充滿期待。威廉對于旗下26個品牌，將會有進一步的調整和審視。業績不理想的品牌，是否會被放棄？成本控制方面，又在何處存在何種空間？這些都是威廉在未來將繼續思索的難題，或許他可以找到執行和解決方案。目前總部設在紐約市的雅詩蘭黛生產設施分布在美國、比利時、瑞士、英國、德國、日本和加拿大等地，對比生產成本來講，在廣告營銷方面雅詩蘭黛可以實現的成本節約空間更大。

　　威廉更加重視的另一個方面是渠道。在過去，雅詩蘭黛的渠道由高級百貨公司主導，而現在其獨立自有的專門店已達518家，覆蓋Aveda、Origins和M.A.C.等品牌。對比各競爭品牌互相爭妍斗艷的百貨公司柜臺，品牌專門店對于突出其個性及特色，當然有不可比擬的優勢。改變正在進行，這當然避免不了與舊有渠道的沖突和摩擦，威廉的創新和改革，面臨的是新舊商業渠道相結合所帶來的考驗和壓力，甚至萊納德本人，就曾對品牌專門店的渠道方式表示質疑。

　　盡管如此，渠道的多樣化已被列入雅詩蘭黛的五大戰略當中，其它的四大戰略還有產品創新、產品類別全面開拓，以及從父親萊納德手中繼承的全球擴張，尋找收購及特許經營商機等戰略方向。值得一提的是威廉在產品類別全面開拓方面的又一次出乎意料的舉動——對于Origins品牌的重視。該品牌產品強調純天然植物配方的環保特性，從產品類別來說，其旗下的部分沐浴類及全身肌膚護理產品，更強調自然配方，而非雅詩蘭黛集團一貫標榜的時尚特性，可以說在雅詩蘭黛整體品牌陣容中是一個“另類”，但與全球環保潮流對應來講，也是一種“另類”時尚。

　　現年45歲的威廉，與父親一樣畢業于全球最頂尖的沃頓商學院，或許他深得該學院“只創造新規則”理念的熏陶，能夠創造出雅詩蘭黛的商業運營新規則？雅詩蘭黛的21世紀全新挑戰，已來臨。

　　訪談

　　以雅詩蘭黛為家

　　——訪雅詩蘭黛中國區總經理 沈祥梅

　　采訪：陳薇 攝影：木易

　　M=《周末畫報》

　　M：您對蘭黛家族祖孫三代人印象如何？

　　沈：見到蘭黛夫人時，她已經80多歲高齡了，但仍堅持參加香水業務的工作，她是一個非常有活力，非常可愛的老太太，精力旺盛，她講她自己的產品和故事，現場的感染力極強，對品牌的熱情讓人很感動。我認為她是一個經典的傳奇人物，不光是作為公司創始人。

　　蘭黛先生是把這個美國企業帶到全世界的非常關鍵的人物。我感觸最多的是他個性的溫暖和對生意深切的了解，他對每一個小環節都有體驗，他真正把這個企業的家族精神發揮到完美。比如說在中國，他第一個去握手的絕對不是百貨公司經理，而肯定是我們柜臺的美容顧問，這個細節讓員工非常感動，覺得雅詩蘭黛真正把每一個員工當作自己的家人。

　　威廉當然不一樣，他比較年輕，相當有活力，他有一個新型上市企業領導人必須有的一些視野和認識，但三個人有相通和神似的地方，就是對企業和家族名字的呵護精神和對事業的熱情。

　　M：蘭黛家族三代人的管理風格有何不同？

　　沈：有一個故事：創業當初蘭黛夫人去推銷產品時，曾經有百貨公司經理問，雅詩蘭黛和其他牌子有什么不同？蘭黛夫人就講了一句話：因為我知道它是最好的。蘭黛三代人對于蘭黛這個姓氏，對蘭黛這個品牌的感情超過了一個品牌，而是蘊含他們家族的傳承精神。

　　蘭黛先生更像一個比較傳統的企業家，對人的關注更多；威廉管理風格較新式，比較注重系統、效率和數字。實際上與其說這是兩代人的差別，倒不如說是時代的演變和發展，在上世紀五六十年代企業家通常都有對人的依賴性，而新興的企業家可能都對系統性、效率和數字性更重視。

　　M：如果說蘭黛夫人面臨一個創業者如何鞏固品牌的問題，那蘭黛先生和威廉面對的問題有何區別？

　　沈：蘭黛先生仍處于企業發展期，而現在我們已經是全球第五大化妝品集團，威廉的挑戰是怎樣在既有基礎上尋找更多的成長機會，以前是更關注怎樣讓公司在成長的時候走得更穩健，現在是如何在穩健中繼續求成長，面對的挑戰是不同的。

　　而蘭黛先生現在不光是在企業收購和品牌管理上積極介入，他甚至積極參與主管級別的人員培訓，自己教授品牌管理。

　　M：中國市場拓展以來經歷了蘭黛先生和威廉兩代人的管理期，他們的影響有何不同？

　　沈：1993年進入中國市場的決定，是蘭黛先生的遠見，播這個種子的人是蘭黛先生，他看到了未來的希望。他上世紀60年代第一次來中國，那時候中國人不是穿灰就是穿藍，可是他走在街上，看到一個女士穿藍色外衣，風吹過時，他發現她藍色外衣的襯里是紅色的，非常鮮艷的紅色。實際上他看到的是中國人對時尚、對美潛在的需求。他也常常談到，中國人是最有企業家精神的民族，以后的市場潛力會非常大。

　　今天威廉用系統性的方式管理公司資源和人力，重視信息化的科技手段。威廉強調中國的戰略性地位。兩個重要的創舉都是在威廉領導下進行的：第一是在中國成立全球第六個研發中心，從而更深層了解亞裔的需求，中國有很多很好的原料供應商，包括在國外很流行的中草藥。因此研發中心的成立能讓公司拿到第一手的消息，還能和供應商有一個交流的平臺。第二是在中國成立亞太營運中心，加固中國在整個供應商原料上的資源，而不僅僅把中國當作一個營銷市場，威廉看到的是中國從原料供應商和材料上能給雅詩蘭黛集團提供的契機。這也是一種發展的遠見。

　　M：威廉對中國市場的態度如何？

　　沈：中國市場絕對是一個跨國企業未來5年、10年、20年成長的一個最大動力，我們對中國市場期待很高，在美國我們在整個高檔化妝品領域占市場份額的50%以上，在中國目前是20%。

　　M：您如何把雅詩蘭黛的核心經營理念移植到中國并變通？

　　沈：我們公司有自己的特質，很重要的是把整個集團的特質發揮出來，包括對品牌的堅持，對每個細節的掌握。

　　由于我們是一個家族的上市公司，家族氣氛很重，這體現在氛圍上，而并不是決策或經營權上，大家并不是“家臣”，而是家庭成員，我們必須保持向心力和團結力。

　　蘭黛先生是非常注重人員的領導人，他曾講過，在我們集團中有三個最重要的女人：第一是創始人雅詩蘭黛夫人；第二是我們的顧客；第三就是第一線的從業人員，也就是我們的美容顧問。

　　至于變通方面，我覺得優秀的品牌理念是全球相通的，不同在于中國消費者人口結構的不同，比如說中國享受高檔化妝品的族群年齡偏小，因此化妝品的需求會不同，比如在歐美人們更喜歡抗皺的產品，但對中國人保濕

　　M：目前中國市場的進展如何？

　　沈：26個品牌目前已有8個進入中國，過去3年我們注重后勤組織的建立，注重擴大已經進入中國的品牌的影響面；3年后比較心有余力，就帶來了LA MER，今年陸續引進了5個品牌，今后要讓現有8個品牌繼續穩固，隨后會積極準備一些新品牌的進入。雅詩蘭黛和倩碧仍是我們最重要的兩個品牌，目前占據集團全球銷售額的70%，在中國則達到95%以上。

　　在中國我們2006年度市場成長率預期為50%以上。

　　M：在中國面臨何種挑戰？

　　沈：中國市場變化快，市場很大，如何跟上這種變化是一個挑戰。每年兩位數的增長率對每一個員工都是壓力。但憑著對品牌的信心，我們就能實現預定目標。

　　我們做得最好的是品牌管理，26個品牌各有個性，不存在內部競爭的問題，不會踩線，相反能到達每一個目標消費群，這是我們的優勢。雅詩蘭黛公司在中國永遠不會變的是對品牌的管理、對品牌的尊重、對員工的尊重，這是我們的核心，但營銷手法、產品發展速度等都會隨市場需求而調整。品牌定位也不會變，但會讓品牌與時代潮流同步，比如雅詩蘭黛永遠是面向高端市場的經典奢華品牌，但會隨著時代對奢華定義的不同而對產品有所調整。

　　M：為什么喜歡這份工作？

　　沈：我在1992年加入雅詩蘭黛，我很喜歡化妝品行業帶來的新鮮潮流感，以及貼近一線員工帶來消費者感受的真實感。另外我真的喜歡雅詩蘭黛的各個品牌，蘭黛家族堅持品質的理念和家族式的文化感染我。公司真的把員工當作家人來對待，除了帶給員工軟性氛圍上的感受，以家人來重視外，我們在決策經營管理上是非常標準的、透明的、嚴謹的美國公司。