中國管理咨詢網：錯誤十年 房地產策劃模式批判

　　房產情，策劃心

　　從哇哇墜地的那一日起，房地產就與策劃結下了不解之緣。房地產大發展的十年同時也就是房地產行銷策劃“大躍進”的十年，這在中國其它產業的發展歷程中是絕無僅有的，比如在日化行業、服裝行業、家電行業就很難找到這樣如切如磋、如琢如磨結合得如此緊密的范例，如果一定要找的話，只有名聲不太好的保健品業差可比擬。

　　走近房地產業你就能聞到濃濃的“策劃”氣息(不知是汗臭還是體香？)，在每一個“成功”項目的背后，總能看到一個神乎其神、得意洋洋的策劃人；在每一年出版的汗牛充棟的報刊書籍中，也總能看到一些口沫橫飛的諸如“城市解碼”、“全程策劃”等號稱“代表房地產發展前沿”的新理論、方法和模式。就連一些成功的發展商也認為單純的董事長或總經理的頭銜不足以涵蓋自己的“英雄了得”，非自封一個“策劃人”才能心情舒暢，比如潘石屹，總覺得踏踏實實地當個房地產經營者不過癮、太屈才，只有“象章子怡一樣將娛樂進行到底”才能大慰平生，這不禁讓人想起了明朝的正德皇帝，單單一殿為君總覺得缺少刺激，非自貶身價為“大將軍”、“上柱國”之類才能高高興興。

　　現在的房地產業已經到了似乎一揭開策劃的“眼罩”就會覺得滿目迷茫，一離開策劃的“拐杖”就會不知己將焉往。然則策劃果真如此神通廣大、能點石成金嗎？我看未必，現行所謂的“經典”策劃模式不但不能領導項目走向成功的坦途，反而會因自身泥而不化的缺陷憑添不必要的坎坷。

　　不管你承不承認，現行的房地產策劃模式只是簡單地沿襲了僅適用于普通消費品的“科特勒營銷理論”，盡管也“與時俱進”地加以復雜化和流程化但依舊難以掩蓋其“新瓶裝舊酒”的本質，這種無視房地產業和快速消費品業巨大差異的做法已經到非批判不可的地步了。

　　一、對消費者的認識極為簡單，分析極度膚淺

　　打開任何一份策劃報告，其中對消費者的描述必然充斥著這樣的字眼，“20-40歲之間”、“中高等收入的成功人士”、“注重生活品質”、“以男性為主”、“自住和投資兼有”等等千人一面的套話。售價超過30萬元的房產對消費者的研究居然還比不上售價不超過3元的飲料(如可口可樂)對消費者研究的態度和深度，豈非咄咄怪事！

　　事實上，由于高額的消費支出、購買結果的不確定性，房地產消費是一種高涉入度的購買行為，其購買決策的環節、影響因素和時間都復雜得多，變化的可能也大得多，非采用專業的消費者調研不可。然而可笑的是，幾乎所有的房地產策劃者都妄自尊大地認為“市場是引導出來的”、“我們比消費者更專業”，消費者只要能掏得出票子，我自有辦法能讓他上鉤，至于他是誰、他有什么想法都莫名其妙和無足輕重，于是乎房地產的“上帝”就在短短的兩三張A4紙的篇幅內被心不在焉地打發掉了，緊鑼密鼓的是行業泡沫和風險隨之而來。

　　二、對競爭的偏執，直至杞人憂天的地步

　　與普遍忽視消費者研究相反，房地產策劃者如同“病態般地執著”對競爭者的研究，常常不惜花上半年的時間(值得留意的是地產開發的前置時間往往不超過九個月)，動員全公司的力量，發動地毯式的搜索，從本區域到跨區域甚至全國的“假想敵”都無不囊括，從環境、房型、配套到裝修細節等的“競爭者優勢”都關心備至。任何一份策劃報告有關競爭者的內容絕不會少于50張A4紙，任何一個競爭者的描述都不會少于10個條目，然而這樣“勞師動眾”、“精益求精”有什么意義呢？得出了什么結論呢？能指導我們干什么呢？卻吞吞吐吐，語焉不詳。看上去洋洋灑灑數千言，喋喋不休上百日，不可謂不投入，但最終依舊是一個空字。

　　事實上，房地產與普通消費品不同，即便是只是因為地段不同也不會有任何兩個項目會是“同質化”的，既然不會有“同質化”，那就絕不會面臨象普通消費品那樣廣泛的競爭。既然如此，這種“風聲鶴唳、草木皆兵”的做法除了浪費精力、誤導注意力之外又有何益處？

　　三、毫無戰略，或空洞的戰略

　　今時今日房地產業最時髦的說法就是“打造強勢品牌”、“提升品牌的核心競爭力”，有了萬科“城市花園”品牌的巨大示范效應(據說同樣條件，萬科憑借品牌領先就能造就1000元/m2的溢價)，和中體奧園快速切入品牌經營的成長軌跡(據說“奧林匹克花園”已經順利開始了全國范圍內的特許連鎖)，于是乎他雄心勃勃地要成為“領導品牌”，你豪情萬丈地要做“白領品牌”，我別出心裁地要做“時尚品牌”，你方唱罷我登場，熱鬧極了。根本沒有人去冷靜地想想，等到曲終人散以后還會剩下什么。

　　事實上，房地產的一個項目通共不過幾百上千套房子，賣完了也就完了，不象普通消費品幾乎可以無限制無限量地賣下去，特定項目的所有房子賣完之后如果沒有持續的項目出現的話弄個“強勢品牌”難道能畫餅充饑么？

　　只有那些有能力有意愿持續專注進行房地產經營的企業才需要定戰略、建品牌，一般的今天做做明天就不一定想做了或者能做了的公司(這樣的公司至少占8成以上)最好把自己的注意力放在產品上，而不要去搞什么品牌建設、戰略規劃，對他們而言，品牌運作一是用不上(規模太小)，二是用不起(投入太高)，三是用不動(管理太差)。

　　當然到了能夠享受“戰略”的級別卻集中不了注意力也是不行的，象潘石屹，他的產品“SOHU現代城”搞得大紅大紫，幾乎舉世皆知，而且確實能夠復制成功。但他的公司“紅石”卻一直長期忽視，不客氣地說甚至還沒有南京雨花臺的“雨花石”出名，最后只好匆匆地更名。

　　四、產品理解不深不透，胡子眉毛一把抓

　　與普通消費品不同，不僅每一個項目是不同的，甚至連一個房地產項目中的每一套房子都是絕不相同的，無論是面積、樓層、景觀，還是面對的消費群都存有與生俱來的差異性。你可以說每一瓶可口可樂都是相同的，但你絕不能說任何兩套房子對我而言價值一樣。這本來是極好的策劃切入點，然而我們的房地產策劃者卻沒有這種精度的視野，只是粗淺地按房型分分類，簡單地根據一個總均價加點系數來定定價，充其量不過搞點“自立一房”、“溫馨兩房”、“雀巢三房”之類的淺薄噱頭，這真是“牡丹雖好，老牛當草”。

　　房地產策劃者們真應該好好學學“琉璃工坊”，君不見人家“琉璃工坊”是如何的珍視自己的每一個作品，如何刻意地使其絕不相同，定的價也根本看不出是根據什么均價定的，而我們的房地產策劃者卻在可以大做文章的地方偏偏不做文章，真是“焚琴煮鶴”、讓人大煞風景。

　　事實上，應該根據顧客的不同而不是房型的不同來細分定義我們的產品，對每一類產品而不是僅對整個項目進行周密的包裝，定價也不能滿足于簡單地用總均價加成而應用類別均價加成的方法。

　　看到這里，我相信房地產策劃者們一定認為上述想法、做法“離經叛道”，是“舉十年之經驗心血一火焚之”，然而我恰以為要拍手大笑，不“離偽經叛偽道”，哪里能“得真經成真道”。

　　五、宣傳上天，效果落地

　　仗著財大氣粗，房地產策劃者經常強調“猛烈的廣告攻勢”、“強大的空中優勢”，偏愛采用大發行量的大眾媒體進行宣傳。本著打“大決戰”的動因，有人曾經把《解放日報》某一天的廣告版面完全包了下來，如果不是有政策約束的話，連報紙的冠名權都恨不得能拿下；也有人曾經把梁朝偉、張曼玉聯袂為自己代言，如果不是眼光太高的話，整個香港演藝圈恐怕都要被他包圓。

　　其實，一個項目充其量不過幾百上千個顧客，用上百萬份發行量的媒體還不是“大海撈針”、“用大炮打蚊子”？有效的每千人成本還不是高得驚人？況且隨著媒體干擾的增大(這是廣告主們不可避免的“感傷”)，媒體的邊際傳播收益正在直線下滑，與其如此，為什么不采用“小眾傳播”的方式更為精準實效。事實上連一貫被稱為“大眾傳播”的P&G，他的“海飛絲”就拍了7個版本的廣告，針對7個不同的目標群體。

　　當然，由于要針對小而多的目標群體，復雜而多變的整合運作，“小眾傳播”難度確實要大得多，但如果不難的話，何以證明你是“狂沙吹盡始露金”，何以證明你“深厚的策劃功力”，何以證明房地產業在“與時俱進”？

　　六、通路不通，渠道不暢

　　幾乎所有的行業都極為重視通路(“通路制勝”、“渠道為王”已成為不爭之實)，只有房地產是個例外，在房地產策劃里面你壓根找不到這個字眼，如果一定要找的話，可能就是那個“衙門朝南坐，等客自上門”的售樓處了。試想，你只有幾百個客戶，又不知道他是誰，還隱藏在上千萬人口的城市中，廣告的拉動效果又在下降，單憑一個售樓處難道天下真能掉下來幾百個“林妹妹”不成？

　　盡管一些知名的房地產企業已經意識到通路的問題了，如萬科就利用自己的“萬客會”進行了通路創新，世茂濱江花園也分別在上海、內地、大中華區進行渠道整合，但絕大多數企業依舊沒有把通路放在心上，依舊用開當鋪式的“坐商”態度在售樓處里怡然自得，當然，售樓處的規格是越來越有品位了。

　　事實上，不搞通路建設已經不行了，現在已經不需要那種毫無客戶資源、“以策劃能力見長”的代理商了，需要的是那些有充足客戶儲備、能主動地尋找客戶的中介商了；現在已經不需要那種只有“高超的拿地能力”的

　　只有批判才會有反思，只有反思才可能有建設，筆者心中深意，唯有識者知之。