周末畫報：百勝CEO羅維克與麥當勞的速度決勝

　　Yum Dynasty？！

　　百勝王朝？！

　　百勝王朝的崛起，撼動麥當勞金色拱門？

　　大衛·諾瓦克(David Novak)，百勝掌門人，選準戰略重地，以迅雷不及掩耳的速度求增長，實行多品牌聯合手法，打了一個讓人措手不及的“速戰”。速戰取勝，但并不意味著速決，連鎖快餐業的戰爭，在更復雜的情況下，蔓延戰火……

    撰文：布浩

　　無法回避的共同危機

　　連鎖快餐業，在21世紀，開始面臨消費者意識覺醒的質疑。當世界上出現“肥胖經濟學”(The Economics of Obesity)的領域時，當有經濟學家甚至為此發明一個新名詞“肥膏經濟學”(Lardynomics)時，連鎖快餐業面臨的已是不容忽視的社會經濟“拷問”。

　　與此批判立場南腔北調的，卻是連鎖快餐業在口誅筆伐之下的依然蒸蒸日上。麥當勞雖已是首當其沖的訴訟對象，而肯德基卻在麥當勞樹大招風的身旁，茁壯成長，發展壯大的速度之快，讓人側目。

　　實際上，麥當勞是全球最大的連鎖快餐巨頭，就其全球3.2萬家的餐廳數目來講，卻非全球最大的餐飲集團，而百勝集團(Yum!)在全球一百多個國家擁有超過34,000 家連鎖餐廳和84萬名員工，其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘(Taco Bell)、A&W及 Long John Silver's (LJS)5個世界著名餐飲品牌。

　　百勝集團掌門人羅維克，在這場麥當勞充當最大箭靶子的輿論戰中，開始感受到了多品牌聯合的好處，他說：“我們集團主要的策略之一，就是要成為多品牌集合的領導者，也就是讓消費者在一家餐廳中可以享受到兩個

　　對比之下，麥當勞境遇可謂屋漏偏逢連陰雨，公司前任CEO坎塔盧普于2004年4月猝然心臟病去世之后，其繼任者查理·貝爾(Charlie Bell)亦因癌癥于2005年初去世，這看似巧合的背后讓人們很自然聯想到長期與漢堡為伍對健康有怎樣致命的傷害。雙重打擊之后，麥當勞現任CEO吉姆·斯金納必須應對肥胖訴訟潮以及快餐是否致癌的論戰……

　　馬里蘭大學教授喬治·李澤爾(George Ritzer)在其著作《社會的麥當勞化》(The McDonaldization of Society)中，揭示了麥當勞的經營模式所蘊含的效率至上，強化控制，可預測和可計算的本質，而這一切均是非人性化的，無視個人的感受。

　　關于連鎖快餐業所受的這一詬病，只能說是整個行業共同肩負的重壓，而不僅僅限于麥當勞而已。行業危機，任何人均無法置身事外，連鎖快餐業，在這個意義上來說只能共同面對挑戰。百勝集團除了全力開發健康品牌食品并向新興市場快速擴張，同樣無法保有岸上觀火的姿態，這是一個共有的難題，而且似乎難有圓滿的解決方案。

　　笑容背后的執行

　　1997年百事集團剝離其旗下連鎖快餐業務，這也是百勝集團誕生的伊始。羅維克也隨這次剝離而成為百勝集團的頂梁柱。1999年，羅維克接替以強硬作風著稱的Andrall Pearson，成為百勝集團的CEO，并于2001年兼任董事長一職。

　　快餐行業為服務性行業，而羅維克首先帶來的是百勝集團整體管理及服務風格的改變。羅維克個性隨和，平易近人。在他看來，員工的士氣極為重要，開心的員工，才可能對客戶有優質服務。他以身作則，在日常管理中加強對員工杰出工作的點滴激勵；另一方面，對于特許經營商，他同樣重視友好關系的維持，對比百事集團之前對于特許經營商關系網絡的忽視，羅維克深知它們對于百勝品牌的極大重要性，百勝連鎖加盟店的經理人，擁有百勝股票期權。

　　羅維克的眼中，百勝的企業文化必須有自上至下的歡快積極氣氛，上至管理高層，下至特許經營商，大至企業品牌，小至每一個前線員工，均須有快樂形象，以提供積極的服務。針對麥當勞的企業理念—Q、S、C+V，即優質(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)、價值(Value)，肯德基則在全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃，包括Cleanliness、Hospitality、Accuracy、 Maintenance、 Product Quality及Speed。

　　笑容，是羅維克的招牌標志，而他更想把笑容灌注入百勝的企業品牌內涵，看似與情感有關的笑容，背后卻是極為理性的執行運營思維。

　　羅維克說：“我們一直致力于百勝王朝的發展壯大，而這靠的是執行。我們執行，我們貫徹原則，這些原則圍繞我們的業務中真正重要的部分—運營卓越的餐館，打造產品線，采用優秀營銷及廣告——我們讓客戶激動和驚喜，這樣子我們才能維持增長。業務若下滑，一般是因為我們放棄自己了解并精通的東西，而去做自己并不熟悉的工作，這樣子無異于自殘帶來的傷口。從這個方面看來，羅維克的笑容固然重要，而更重要的是他的執行力。

　　戰略思維指導擴張

　　快餐業以標準化(Standardization)、專業化(Specialization)及簡單化(Simplification)的3S標準而起家并壯大，通過先創品牌后發展特許經營的手法，利用外部資源實現自身的發展壯大，在這種滾雪球般的前進中進一步加強品牌影響力，以無所不在的規模經濟思維，左右大眾飲食消費習慣。

　　在這共同的行業商業模式中，我們更為關注的是，在具體執行實施的過程中，麥當勞與百勝之間到底存在何種不同？戰略觸覺的敏銳與否，擴張方向的正確與否，決定了擴張步伐的快與慢，直接影響行業地位的變異。

　　目前，百勝旗下的肯德基品牌可以說與麥當勞形成最為正面的競爭態勢。比如說，在中國，以加盟方式的特許經營來講，麥當勞的準入門檻約為330萬元，還要預備200萬元到300萬元的流動資金，投資回報期為5年。肯德基的加盟費是800萬元。

　　即使門檻較麥當勞為高，肯德基的特許經營發展速度卻如此迅速，目前肯德基在中國已有超過1400家餐廳，如此猛烈的攻城略地，讓目前在中國僅有600多家餐廳的麥當勞驚詫，亦讓麥當勞作出到2008年實現在中國建立1000家餐廳的計劃。

　　同樣是擴張，我們卻看到戰略布局的不同。百勝，極為明顯地將中國作為其戰略發展重地。何處有充裕的擴張空間？中國，以近4.5億的城市人口，成為羅維克眼中的橋頭堡。

　　麥當勞，雖然從餐館數目來講，以全球3.2萬家落后于百勝的3.4萬家，但百勝年營收卻僅為90億美元，比麥當勞少了近100億美元，利潤只有對方的1/3，利潤率也不如對手。百勝去年的利潤增幅是20%，這已是很了不得的成績了，但是麥當勞卻已連續兩年將利潤增幅保持在60%左右。

　　從樂觀的角度來看，我們可以說百勝贏了擴張；從消極的角度來看，我們也可以說百勝雖贏了擴張，但并不一定就能真正撼動麥當勞的金色拱門。

　　當然，建立在縝密堅實基礎上的成功擴張，讓它有可能贏得未來。麥當勞特許經營店的比例是68%，而百勝則已高達75%，這與1997年百勝60%的特許經營比例對照來看，已是一個不可忽視的變數。

　　羅維克對于擴張又是怎么看？增長，難道僅意味著餐廳數的增長，而對于增長的數量與質量，又如何結合并平衡？羅維克，對于同店可比銷售額的增長又是否有足夠的重視？他表示，百勝將繼續保持1000家餐館/年的增長速度，而同店銷售額的增長預期為1%至2%，至于增長的近70%，將在美國以外實現。羅維克說，提升同店銷售額，與增開新餐館，必須兼顧結合。盡管如此，目前百勝的側重點還是放在擴張上。

　　在美國，市場已經飽和，擴張空間極為有限，任何可能的擴張，就意味著從對手那里“虎口奪食”。單就美國國內來看，麥當勞還是稍勝一籌，以占據餐飲業總銷售額6.5%的比例，領先于百勝的4%。而且，麥當勞在其美國老本營，其單店銷售額依然是百勝的近兩倍。

　　麥當勞與百勝，各有其長短優劣。麥當勞的強勢單一品牌，讓它足以集中資源強化其品牌效應，而多品牌的百勝集團，卻不可沒有主次，平均用力，讓5個品牌同時發力。目前百勝企業品牌知名度尚不足，靠的還是其旗下主要品牌KFC及Taco Bell，KFC在中國極為紅火，而Taco Bell則在印度成為最受消費者信任的品牌之一。全球兩大人口大國中國和印度，分別成為百勝的兩大陣地，中國人口味偏好KFC，而印度人則開始迷上辣味墨西哥風味的Taco Bell。百勝的品牌驅動戰車，可見建立在對本土口味的了解上，而非盲目進軍。百勝需要的是多品牌的合力，以多品牌聯合的力度取勝。因此，我們可以看到它在中國亦開始推廣Taco Bell的品牌，實現物流及供應鏈方面的整合和集中。

　　以低風險促高投資

　　連鎖快餐業的訴訟風險，已成為左右其投資價值的重要因素。除了百勝從地域上來講的較低風險，其多品牌戰略也是化解風險的一大優勢。麥當勞的強力單一品牌，在肥胖風潮中會成為最大的靶子，而百勝尚可以憑其可分散可集中的品牌靈活組合，避免首當其沖的命運。

　　羅維克認為，對比麥當勞，百勝的增長更強調投資回報意識，要實現的是在高回報基礎上的高增長。百勝2005年計劃實現至少10%的EPS增長，保持這一勢頭，才能發揮百勝目前對于投資界的吸引力。

　　2004年，百勝營收為90億美元，利潤則為7.4億美元，其中中國市場為它帶來了2億美元的利潤以及20%的收入。百勝選對了擴張重地—中國這個高增長市場，這就是百勝股票受投資者青睞的原因。中國尚不完善的法律訴訟機制，也意味著百勝可以避免麥當勞在美國成為眾矢之的的命運。而訴訟風險，已成為影響麥當勞股價的一大重要因素，業務重心在美國的麥當勞，對比將業務重心轉移至中國的百勝，更容易成為負面新聞的焦點。2003年，百勝的投資回報率(ROIC)為22.3%，高過于麥當勞的9.5%，且差距不小，曾經是藍籌股的麥當勞，在這方面實在應甘拜下風。

　　百勝股價的紅火，也帶來了另一種冷思索。中國市場對于百勝股價的極大提升作用，能否在未來保持下去？摩根大通的分析師就曾表示疑問。隨著開店數目的劇增，新開店的銷售額有可能低于平均銷售額，而勞工成本卻是肯定遞增，供應鏈方面隨著店數的增加，亦需要更多的協調工作；另一方面，對于連鎖快餐業管理人才的需求，隨著中國本土快餐連鎖企業野心的逐步加強，挖角等情況勢必出現，這些均意味著更高的人力資源及行政成本。

　　焦點以外的追兵

　　除了大敵麥當勞，連鎖快餐業的競爭又有了新的變數。比如說，賽百味(Subway)，這家誕生于1965年的全球最大三明治特許經營企業，在84個國家擁有逾23900家加盟餐廳，在中國也已設立了39家加盟店。

　　從漢堡到炸雞到三明治，競爭復雜化的背后，是消費者對于品種多樣化的需求，以及對于健康飲食的日益重視。據悉，美國人吃快餐外賣的比例已有所下降，消費額已較2000年下降了3%，而在這一下降趨勢中，三明治外賣卻快速增長，看來麥當勞和肯德基在未來必須共同面對的敵人，就是富有保健意識的“另類”連鎖快餐企業，這些企業專攻兩大巨頭傷疤的宣傳攻勢實在不容忽視。

　　在百勝的戰略重地中國，本土連鎖快餐企業的發展，也出現了一種爭食城市居民市場的趨勢。雖說目前麥當勞及百勝等企業，在中國瞄準的均是一線城市，而先立足于二級城市發展，再轉至大城市開拓品牌的中國連鎖快餐企業，也讓人無法視而不見。

　　比如說，臺灣頂新集團旗下的德克士快餐連鎖，雖與肯德基同樣經營炸雞業務，卻也已在中國大陸開了310多家連鎖店，雖曾經與麥當勞、肯德基在大城市中硬碰硬而慘遭失敗，但德克士轉而選擇“農村包圍城市”戰略，實行差異化營銷，同樣成就一股不小的力量。這些尚不足與兩大巨頭同日而語的企業，在未來會否威脅它們在一線城市的地位？

　　總而言之，百勝、麥當勞在未來僅會面臨更為復雜的考驗，羅維克在成功挑戰麥當勞之余，卻面臨著傳統快餐連鎖企業的共同危機。隨著百勝的迅猛發展，雖然搶占了市場份額，但又會面臨更多的挑戰和問題。它會不會變成另一個眾矢之的的“麥當勞”？或許，不當行業頭號霸主，才會是羅維克為百勝作出的明智選擇。

　　商評

　　單一品牌VS多品牌

　　誰更適合中國這片土壤？

    撰文：葉秉喜

　　說起百勝，中國消費者可能更熟悉其旗下的KFC品牌，麥當勞與肯德基之間的競爭，從來都是一個讓人津津樂道的話題。從全球范圍看，麥當勞和肯德基尚不屬于一個重量級：麥當勞目前在世界121個國家和地區擁有超過32000家店，全球營業額約198.3億美元，而肯德基在世界80個國家和地區擁有連鎖店數僅為一萬一千多家。據美國食品業界研究機構Technomic對2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計顯示，麥當勞以全美13609家餐廳，銷售額超過221億美元的業績排名榜首；而肯德基則以全美5524家餐廳，銷售額49.36億美元排名第7。

　　但我們更想從企業品牌戰略的角度來關注麥當勞與百勝，而非僅僅麥當勞與肯德基之間的競爭。在中國市場，麥當勞落在競爭對手肯德基之后，兩者在中國市場的爭鋒結果，業已形成了不容爭辯的懸殊落差。我們仔細研究之后，可以發現麥當勞是單一品牌戰略，而肯德基所屬的百勝集團則是多品牌戰略，迥異的品牌戰略和中國市場的差異表現有一定的關系。百勝旗下擁有肯德基、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌，在中國市場百勝集團單獨設計了一個本土化的品牌“東方既白”。這使得百勝可以通過多品牌協同效應來增強自己的競爭優勢。

　　同為餐飲和食品行業，多品牌戰略和單一品牌戰略有什么區別呢？

　　就百勝所采取多品牌戰略的優勢而言是顯而易見的：占領更多的銷售終端和銷售渠道；為品牌忠誠度較低的消費者提供更多的選擇，同時各品牌具有不同的個性和利益點，能吸引和維系不同的消費群體；降低單一品牌的風險；鼓勵企業內部資源的合理分配和品牌錯位的合理競爭，激發員工士氣，營造更具進取心的企業文化。生產協同，原料統一采購和配送；營銷協同，店面共享、交叉銷售和聯合促銷；財務協同，資金的平衡支出；人才協同，跨品牌的協調。同時，這種策略的劣勢也是非常明顯的：企業既要宣傳幾個品牌之間的差異性，又要宣傳品牌之間的共性從而花費巨大的廣告公關等市場推廣費用；由于品牌之間的差異化定位及區域市場覆蓋的不重疊性使得在渠道上的不能共享，會導致銷售費用的增加；而如果各個品牌之間沒有嚴格的市場區隔和協同對外的團隊意識，會造成在市場上企業自身各品牌之間相互打架和市場份額的相互擠壓，并使市場份額此消彼長。

　　而麥當勞則采取了單一的綜合品牌戰略。統一的綜合品牌可以節省大量的廣告、PR等品牌建設的成本；利于集中所有資源全力塑造一個大品牌，增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺綜合品牌其他產品的市場狀況。 當然，綜合品牌策略自身也存在著一定的缺點：比如像GE這樣的品牌旗下產品類別很多，這樣就使得產品的個性得不到充分和徹底的彰顯；面對專業的品牌傳播的優勢，消費者在選購產品的時候更容易想到專業品牌，這樣對單一的綜合性品牌構成了一定的威脅。

　　實際上，我們發現麥當勞的單一品牌策略在中國以外的市場上是成功的，尤其是在歐美，這跟其品牌的定位和目標消費群體是有關的。但在中國市場上卻是以多品牌的肯德基略勝一籌。我們認為，主要有下幾個原因：第一，中國是一個具有巨大消費差異化的市場，從南到北，從東到西都有著巨大的差異，這種差異一方面是經濟的差異，同時也表現為消費習慣和文化的差異，國內很多企業都嘗試在不同的市場采取不同的產品策略和營銷策略，麥當勞是一個大眾化的品牌，不可能將所有的市場都考慮和照顧到，這是其發展相對緩慢的原因；第二，多品牌策略可以照顧到同一市場上不同的消費群體，比如說在上海這樣的地方，百勝推出了肯德基、東方既白、百勝歡樂餐廳等多個品牌，這樣使其可以覆蓋更多的消費群體，從高端的消費群體到大眾化的消費群體，而麥當勞單一的品牌覆蓋的人群是有限的，而且沒有層次的差異；第三，麥當勞和肯德基在國外都屬于非常大眾化的消費品牌，但國內卻表現出了中等偏上的一種消費能力人群的定位，這是品牌在不同市場的變異；第四，跨國公司進入中國市場需要國際化的品牌同時也需要符合中國本土的品牌，尤其是餐飲這樣一個特殊的行業，地域化非常明顯，所以多品牌和適度本土化的品牌符合這個領域的需求。

　　從麥當勞和肯德基在中國市場的表現我們可以看出，這兩個品牌都針對市場開發出了適應中國市場的產品，本土化的產品。百勝更是針對中國市場推出了“東方既白”這樣一個中國品牌，完全的中式食品，目前的經營情況非常不錯。包括品牌經營的“始祖”寶潔也針對中國市場推出了完全中國本土化的品牌。從這個角度來說，百勝在中國市場的品牌是成功的。麥當勞更應該針對中國市場的這種差異化，實施在中國市場的多品牌戰略，甚至推出符合中國消費群體喜歡的中國本土品牌，以滿足不同的消費群體和消費層次。

　　是不是說多品牌一定是未來發展的方向呢？回答是否定的。決定是采取多品牌還是單一品牌戰略，要根據產品和行業的屬性來定。比如說快速消費品和日化用品適合于采用“多品牌”策略，餐飲行業就屬于快速消費的行業，這種策略的一個根本的原因是這些產品類別本身壽命周期很短。而對于家用電器等耐用消費品來說，產品壽命周期本身就很長的特點使其更適合單一品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，家電行業本身即很少采用“多品牌”策略。

　　從這些角度來說，麥當勞在中國市場要快速追趕上百勝，實施多品牌戰略是大勢所趨。

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