東方早報：案例-中國背景加速高管直通全球總裁

　　早報記者 王立偉

　　10月1日，諾基亞中國區董事長康培凱就任諾基亞全球總裁兼COO，明年6月將全面接任董事會主席兼CEO。康培凱創造了一個歷史———有中國背景的跨國公司中國區高管直接升任全球最高領導人。而另外一個吸引眼球的案例是，索尼愛立信的全球總裁馬勒斯·弗林特親自執掌中國公司，掛帥中國公司董事長。

　　兩個案例雖然角度各有不同，但實質卻都是與中國市場息息相關。對于中國的經理人來說，通向全球高管的路途大大縮短，這是一種偶然還是必然？中國高管能“速成”還是必須要經過慢火“熬煮”？不管如何，有“中國背景”的管理者正在走向跨國公司的全球舞臺。

　　為什么是中國背景？

　　事實上，康培凱今年3月上任中國區董事長，到上任全球COO，時間只有半年。博思艾倫大中華區總裁謝祖墀分析說，拋開公司政治不談，僅僅從市場的因素來看，這一舉動意味著跨國公司對中國市場相當重視。

　　以諾基亞為例，目前中國市場在其全球市場的地位相當重要。未來，這一市場仍然有巨大的潛力。一些跨國公司將這一市場作為其全球的主要業務支撐。因此，從中國市場選拔全球高管也被一些公司變為現實。

　　“一般來說，如果市場份額達到50%以上，跨國公司在這個市場內尋找高管的可能性就變得很大。”華信惠悅咨詢公司上海分公司咨詢總監孟楠說，“因為無論從業務收入、利潤、戰略等等方面來看，這一市場的重要性都相當突出。”

　　“有中國運營背景的高管成為全球總裁也不是什么例外，這對企業在制定主要市場戰略時會發揮極大的作用。”謝祖墀說。

　　反過來看，索尼愛立信全球總裁兼任中國董事長的案例也表明了業務擴張期內，企業高層對市場的重視程度以及激勵措施。

　　標準職業通路

　　多數情況下，中國區總裁的上升通路是亞太區總裁或者全球副總裁，“區域總裁在某種程度上是微縮了的全球總裁的職能，要考慮各子區域的需要和權衡”。

　　“但全球總裁又不能簡單地看成是放大了的區域總裁。”謝祖墀說，關鍵的差別在于全球總裁在企業發展方向和文化塑造上的作用。因此，跨越區域總裁直接成為全球總裁，對于經理人來說，挑戰相當多。

　　孟楠認為，出現中國總裁直升全球總裁與行業沒有太大的關聯。“關鍵還是要看其能力是否可以勝任全球總裁這一職位。”謝祖墀對此也表示了相同的看法，“比如單從增長率這個簡單的指標中是很難判斷的。”

　　但是謝祖墀同時也提醒人們注意的是，對所有權和對產品市場的管制已經基本放開的行業領域，中國造就出全世界競爭最為激烈的市場。“在這些行業中，取得成功的高管就更有可能成為全球總裁。”

　　能力要求

　　但孟楠對公司將中國區總裁直升全球總裁的做法表示了謹慎樂觀的態度。“不管是從公司角度出發還是從經理人個人角度出發，最好使用接班人計劃，在一個時間段里面全面培養經理人，避免風險。”

　　根據博思艾倫的研究，全球化企業在選擇CEO時，可能選用內部選拔或者外部招聘的方式。報告顯示，通常業績較好的公司采取內部選拔的方式，而業績欠佳的則更多傾向于外部的聘任。這與孟楠的判斷十分接近。

　　但謝祖墀博士對此也有擔憂。在他所接觸的案例中，由于CEO所肩負的業績的壓力，他們未必有足夠的精力投入到繼任者的培養中去，同時，儲備的管理人才是否能夠博得董事會的歡心，也限制了內部選拔的最終成功。

　　不同的選拔方式對公司來說，成本和風險各自不同。而最終決定CEO在公司里的成功取決于一些共通的因素。

　　“如果中國區的領導人被升為全球總裁，那么他必須具備管理突然變大和變復雜的區域的能力、與不同部門溝通的能力、建立一個良好團隊的能力。”孟楠強調。而從經理人自身職業生涯發展來看，提升也不宜操之過急，“如果經理人的勝任能力未達到更高職位的要求就一步跨越很大，不僅增加公司經營風險，有時也不利于其個人發展，因為他不僅要承受巨大壓力，而且會感到孤立無援。”

　　謝祖墀也從更為細致的角度對孟楠的觀點進行了闡述。他總結說，“自身素質，自我管理能力，與團隊合作的社會意識，以及身為CEO的領導意識是企業甄選CEO時最基本考慮的條件。”而這些條件下，也包含著更多的小的因素。

　　“歸根結底，董事會更為關注的就是CEO能否給企業帶來利潤，能否在上任的最短時間內融入本企業的環境，或者給企業帶來更新的變化。”

　　外企榜樣

　　10月15日，收購IBMPC五個月后，聯想宣布新的組織架構，聯想中國首席運營官劉軍晉升為聯想全球首席運營官，這可能是中國企業作為跨國企業一個典型的案例，負責最為關鍵的

　　“隨著中國企業海外擴張步伐的加快，要求經理人具備海外的工作經歷，熟悉公司的文化，這些與跨國公司在選拔高管時所采取的評價標準并無二致。”除了建議企業制訂完備的接班人選拔與培養計劃外，孟楠還建議公司可以起用有潛質的經理人擔任CEO身邊的相關職務，如總裁助理等，這種“跟隨訓練”將有助于公司對他們進行全面考察，并據此制定量身定做的培養方案。“好在中國市場足夠復雜，年輕的經理人有機會應對更多的挑戰和經驗的增長。”也正是因為復雜的市場環境，中國經理人同樣得到了快速成長的機會，“因為他們對業務和市場的把握能力相當強。”

　　而全球戰略給經理人帶來的挑戰不同于本土市場的挑戰。在這種情況下，孟楠認為，了解文化是一個重要的方面，但具備戰略性全面思維能力、國際視野、對多樣化市場的理解等等，這些對一個高級管理者而言同樣異常關鍵。

　　“更為重要的是，使用國外當地公司的管理者進入到自己的團隊。”謝祖墀提醒說，畢竟中國企業的走國際化道路時間很短。盡管中國有些企業家非常聰明，也很有魄力，但是企業在市場上競爭非常迅速，經理人學習和失誤的時間和機會越來越少，因此與有經驗的國外管理人員一起合作是非常必要的。

　　上升階梯

　　能力模型已經很清楚地顯示出中國經理人所應該具備的素質。但能力只是一個方面的問題。謝祖墀認為，經理人是否升遷和每個企業自己的文化息息相關。案例包括，柯達用英語開會，宜家高層多是瑞典人等。

　　“本土經理人要成為跨國公司全球總裁，還要突破語言文化方面的障礙。也就是說，不僅僅可以用語言交流，同時要能用該國語言思維，對其文化背景有深刻理解。”在謝祖墀看來，本土經理人只有很好地把握住企業的文化和發展方向，才能領導一個企業。另外，出于種種考慮，跨國公司對中國經理人的任用也經歷了數年的磨合，直到最近幾年，才有越來越多的中國經理人得以升任全球總部的高管職位。謝祖墀說，本土經理人從中國區總裁直升至全球總裁只是時間問題。他沒有說出來的理由是，雖然中國本土的經理人只有10年多、不到20年的經驗可言，但隨著他們的經驗越來越豐富，在市場中的歷練越來越多，最終他們將很容易進入到全球的晉升體系當中去。

　　而孟楠的觀點則著重從人才全球化的角度來看中國經理人的未來晉升通道。她認為，隨著人才全球化的進程，經理人不再是本地化，而是全球化了。而一旦經理人全球化流動成為現實，那么他們的晉升通道上，玻璃