米其林案例點評-劉勝軍：思維全球 行動本地

　　文/劉勝軍

　　一個總部位于法國的跨國公司該如何應對在中國經營所遭遇的文化挑戰？公司行之有效的人力資源政策能否在東方土壤扎根？類似的問題反映了21世紀的商業組織所面臨的共性難題，即公司如何才能達致全球化(globalization)和本地化(localization)之間的精巧平衡。在TCL、聯想、海爾、華為等優秀中國企業紛紛躋身全球市場玩家的背景下，這些問題尤

為值得深思和探討。國際性企業常常發現，人力資源體系的整合是跨國經營中最令人費神的環節。

　　米其林中國所面臨的挑戰包括：中國文化與法國文化的沖突；被收購的中國企業傳承下來的組織特性與米其林組織特性的差異；中國員工所特有的思維模式和行為方式與米其林組織能力要求之間的差距。在處理這些差異時，米其林必須對以下問題做出決策：是否要本地化？如何平衡全球化與本地化的關系？如何把握全球化的時機？

　　是否要本地化？

　　對大多數跨國公司而言，問題不在于對全球化與本地化進行取舍，而是如何實現兩者之間的最佳平衡。一方面，公司是一個有機整體，需要全球一致性來確保其組織特性不因全球性擴張而迷失。但是，僅僅擁有統一的品牌是不夠的，公司必須確保不同地區的員工能傳達一致的公司形象，具備適應公司整體戰略的能力，并且各個分部之間能有效地共享資源和轉移知識。另一方面，各個地區在人文和制度環境方面的多樣性，又要求組織具有本地適應性(local responsiveness)，過度追求全球統一和控制可能會扼殺本地組織的活力，導致總部綜合癥(headquarters syndrome)。

　　一般認為，在滿足下述條件時更宜推行本地化的人力資源管理：母國和東道國存在顯著的文化差異；內部同形化拉力(internal isomorphic pulls)弱于外部同形化拉力(external isomorphic pulls)。不同文化背景的人具有不同的價值觀，而價值觀影響著人的思維和行為方式。米其林所提倡的文化與中國員工所習慣的文化之間存在著巨大的差異。內部同形化拉力是指要求分支公司采用總部的組織結構和管理模式，以實現組織內的一致性，進而為資源共享和知識轉移創造便利；外部同形化拉力則來自當地環境(例如東道國的經濟體系、監管要求等)，它要求分支機構采取適應當地特點的管理模式。作為一個轉型經濟國家，中國的制度環境處于快速變遷的狀態，政府對經濟領域的涉入程度較高，再加上米其林的合資伙伴是地方政府控制的國有企業，客觀上要求米其林對當地環境具有較高敏感度。

　　思維全球化，行動本地化

　　本地化并不意味著一切惟本地是從，正確的詮釋是賦予公司人力資源管理更多的靈活性或變通以適應中國的現實情況。全球性公司的重點應該放在把全球整合與本地適應結合起來，使員工能做到“思維全球化，行動本地化”(弗拉迪米爾·普奇克Vladimir Pucik)。這也應該成為米其林中國的長期目標。

　　跨國公司的本地化程度取決于其自身的組織特性。根據跨國公司在國際人力資源管理(International HRM)方面的傾向，可分為以下幾類：母國中心型(Ethnocentric)、多國中心型(Polycentric)、區域中心型(Regiocentric)及全球中心型(Geocentric)。母國中心型和多國中心型屬于兩個極端，前者高度強調全球整合，傾向于全球性的國際人力資源策略，從總部派遣管理骨干；后者則重視因地制宜，高度授權，雇傭本地經理人員，更多地吸取當地的經驗和做法。

　　也有一些跨國公司在國際人力資源管理中采取了雙重戰略(dual strategy)，即對高層主管采取全球統一的體系進行管理，而對其他員工的管理則下放到各個地區公司。不過，這一策略可能只是權宜之計，因為從長期來看此舉會降低企業內部凝聚力。

　　資料來源：Heenan D.A., and H.V. Perlmutter, 1979, Multinational Organization Development Reading, MA: Addison-Welsey, pp.18-19.

　　作為一個歷史悠久、家族掌控的企業和法國的驕傲，米其林屬于母國中心型企業，應該非常關注全球整合的重要性。對以強大創新能力為自豪的米其林而言，如何讓中國分部也具有同樣的基因無疑是一項關鍵任務。如何才能確保思維全球化？最重要的是要讓本地員工接受公司的文化和價值觀。事實上，一個好的價值觀應該適用于不同的文化環境。例如，米其林倡導的“尊重客戶、尊重員工、尊重股東、尊重事實和尊重環境”，同樣受到中國員工的認同和支持，關鍵是如何將其轉化為員工行動的指南。

　　如何掌握全球化的時機？

　　米其林中國的很多員工來自被收購的國有企業。這些國有企業原來的人力資源管理較為落后，員工素質和思維模式帶有較大的局限性，因此米其林將不得不以其“全球體系”取代原有的低效管理方式。

　　但是，中國的文化特質與復雜多變的制度環境需要更多的本地化。此外，被收購企業與米其林的組織特性存在很大差距，接納其全球人力資源管理體系的準備度很低。如果強行推行總部的體系，難免會遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行職業管理體系就存在很大挑戰，比如合格的職業經理的缺乏、員工對傳統職業發展路徑的慣性、業務負責人對人力資源角色的認可，改變這些都需要一個時間過程。如何淡化“關系文化”的潛規則，亦非朝夕之功。

　　如何改變中國員工的價值觀以符合組織要求也是很大的挑戰。最有效的辦法是把好招聘關，只招聘價值觀吻合的員工。而大量員工來自被收購的國企這一現實意味著米其林必須給這些員工機會，幫助他們實現轉變。一部分員工將不可避免地被淘汰，這將成為米其林在整合中的陣痛。

　　因此，米其林中國在導入其全球管理體系時需要時間和耐心，并且要根據中國文化和員工特點進行適當的本地化。例如，公司應將與員工互動較多的職位(人力資源主管、工廠經理等)本地化。他們的中國文化背景和本地經驗將有助于緩和文化差異，并在實踐中對公司的人力資源管理做出靈活的調整。

　　但是，米其林在人力資源管理全球化方面并非只能坐等時機。公司可以從以下幾個方面著手創造條件：首先，努力讓員工接受米其林文化，成為米其林人，以米其林的價值觀為行動指南；其次，加強總部和中國分部的人員互動。這不僅有助于緩和文化差異，也可幫助中國員工在實踐中感知米其林文化，這比抽象的說教更能深入人心；再次，增加管理人員與基層員工的溝通和交流，降低權力距離，讓員工感受到公司對中國文化的尊重；最后，要借助考核與獎懲來改變員工的思維模式，引導員工的行為取向。

　　中國企業走向跨國經營的特殊難題

　　和80年代在美國大肆收購的日本企業不同，中國國際化的先鋒企業大多尚未形成核心競爭能力，而是得益于高成長性的內地市場和成本優勢，收購動機往往是因為遭遇成長的

　　心態至關重要。中國企業不能因為自己是收購方就理所當然地以我為主。必須承認，外方出售資產更多地是出于戰略取舍，而中方的優勢不在于體制而在成本 。此外，西方員工對中國企業文化的認同度很低，甚至抱有懷疑和偏見。因此，中國企業應象珍惜被收購方的技術和品牌一樣珍惜對方的管理經驗，后進學習先進，相互取長補短。要想留住對方的管理人才，管理理念的融合比文化融合更為關鍵。聯想集團能任命IBM個人電腦業務負責人為合并后整個集團的CEO，并將總部遷往美國，其學習意識和開放心態非常值得稱許。

　　令人擔憂的是，很多中國企業在跨國收購后過多地聚焦于能快速影響損益表的整合，比如采購、研發、銷售等，而忽視了人力資源整合，這可能導致錯過最佳時間窗，雙方員工貌合神離，出現“一個企業，兩種制度”的局面，最終將損害企業的組織能力。

　　在人力資源的跨文化整合中，關鍵是要在全公司范圍內建立和推行一致的價值觀。那些沒有明確的價值觀或者價值觀過于“本地化”的企業必須與時俱進。例如，聯想集團就用“客戶滿意、創新、精準求實、誠信正直”等理念取代了原來的“產業報國”。惟有建立了全球一致的價值觀，才有可能做到“思維全球化，行動本地化。”