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文/齊曉峰
2001年法國米其林公司與上海輪胎橡膠(集團)股份有限公司聯(lián)合組建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的員工，外方員工占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來自原來的國有企業(yè)，另有約10%新招進的員工來自外資/合資企業(yè)。米其林很快就發(fā)現(xiàn)中法之間及中外方員工間的文化差異給新公司帶來了很大的挑戰(zhàn)和壓力。
中西方文化本身存在著差異。不同的觀念、思維模式、行為方式造成了雙方的不理解，甚至引起誤解。遵從等級、絕對服從上級、大鍋飯、論資排輩，過去大部分的國企員工身上多少有這樣的影子；而新公司中的原中方員工當初也不例外。同時，他們說話委婉、不直接表達自己的觀點、講究面子、從不在會議上當眾指出別人的錯誤，而是在會后單獨對某人提出建議……這些都讓外方員工覺得無法理解。而反過來，米其林開放的、尊重個人、注重能力培養(yǎng)的企業(yè)文化也讓這些國有企業(yè)出來的員工一時無法接受。
同時，原中方企業(yè)中的員工和從其他外企/合資企業(yè)中招聘過來的員工之間開始時也存在著一些不理解或沖突。已經習慣了外企文化的員工們做事方式更為直接，他們并不絕對服從自己的上司。如果他們認為自己的上司做得不對，就會直言自己的想法，并且會向上司解釋他們這樣想或這樣做的理由。而來自國企的上司就會感到不舒服，覺得被冒犯了。
日常工作中的種種誤解、摩擦和沖突在一定程度上影響了公司的生產運營。企業(yè)文化的整合成為迫在眉睫的重要任務。
如何整合？是把米其林文化全盤復制到新的企業(yè)，讓中方員工在短時間內立刻改變原有的思想，完全接受？這顯然是不可能的。每個國家都有自己特有的文化，文化不是一時一刻形成的，而是經歷了長久的積淀，而且往往根深蒂固，不可能在短時間內被改變，更不可能用一種新的文化完全去取代。這種激進的改革措施極有可能引起強烈的抵觸情緒，使問題變得更加難以處理。
但是文化整合又是勢在必行的，不然就會影響新企業(yè)的正常發(fā)展。文化的沖突、溝通的障礙，導致員工的不良工作情緒，影響了他們之間的相互配合，也影響了工作效率。所以整合，必須先從雙方之間的理解和溝通開始。讓外方人員能夠了解并理解中國文化、中國人的思維模式和行為方式；同時也要讓中方員工了解并理解法國文化、米其林的文化、西方人的思維模式和行為方式。在增進了解和理解的基礎上建立起相互之間的信任。
有外資/合資企業(yè)工作經驗的員工在這里就起到了一個橋梁的作用。他們成為新企業(yè)的催化劑，幫助外方員工和原國企員工之間達成相互理解，取得兩方面的信任。在新公司中，外方人員大多是技術方面的人員，管理層人員比較少；一線的生產經理等都是原國企員工；而來自來自外資/合資公司的員工擔當起人事管理的職能，他們在外資/合資公司的經驗，以及他們對中西方文化的理解，讓他們能夠比較順利地承擔起執(zhí)行整合的任務，起到了相當大的作用。
然而整合是困難的，也是緩慢的。新公司的整合從01年成立時開始，直到現(xiàn)在還在進行中。我們當時保留了原中方公司的管理團隊。之所以這么做，是為了盡快建立起中方員工的信任。如果替換原公司的管理人員，從市場上再招收新的有外資/合資企業(yè)經驗的人員并不是一件困難的事情，但是這就會影響到原國企中的員工，他們會覺得不安，覺得新公司是不是要“大刀闊斧”地進行改革，也許我的飯碗很快也會保不住了，就會搞得人心渙散，大家都覺得岌岌可危，令企業(yè)無法正常運行。新公司給中方的管理人員提供了很多的培訓機會，給予他們足夠的時間，讓他們理解米其林的文化，學習新的管理理念。新公司還送他們出國學習，讓他們開眼界。結果是，這些中方的管理人員的思想慢慢地有了轉變，認同米其林的文化了。當然，也有一小部分員工，依然沒辦法適應新的情況，沒法滿足新的要求，那么公司就會給他們重新做出安排。這樣的方式從時間上來說是有一些損失的，但是這贏得了中員工對外方的信任，消除了中方員工的顧慮。
事實上，盡管雙方的文化不同，在一些基本的價值觀上還是相同的。比如中外員工都知道讓客戶滿意、生產出高品質的產品是重要的等等。這些基本的理念也是相互溝通和理解的一個基礎。
有了信任這個基礎，文化整合就開始變得容易了。01年的時候，米其林并沒有在新公司中實施其職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，也沒有實施階段性職業(yè)發(fā)展流程評估(PDR)和年度評估(APR)。這些都是在04年才開始實施起來的。在還沒有建立起信任的時候，職業(yè)經理(Career Manager)的出現(xiàn)，不僅不能被理解，而且也沒法被中方的員工接受。他們不認為這是有助于他們的職業(yè)發(fā)展的一件事情，反而還會懷疑職業(yè)經理是不是新公司來的“間諜”，來探聽消息的，更談不上會對職業(yè)經理敞開心懷，告訴他自己遇到的問題了。
經過4年循序漸進的整合，新公司的文化整合已經顯現(xiàn)出了相當大的成效。中方員工已經更能接受米其林的文化和米其林的人事制度。而外方員工也對中國文化增進了理解，不像剛開始時那樣覺得困惑和吃驚了。如今，大家都能夠理解，在不同的思維模式和行為方式下，大家都是為了一個共同的目標——發(fā)展企業(yè)、生產高質量產品、滿足客戶、服務客戶而努力著。要達成這樣的目標，就需要文化的融合，大家認識到彼此都是企業(yè)的一分子。順利啟動的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)也已經初見成效。現(xiàn)在公司里已經有很多職業(yè)經理了，他們和員工聊天、溝通，幫助增進中方員工對米其林企業(yè)文化的理解和認同。米其林人力資源管理系統(tǒng)的先進性也已經得到了中方員工充分的認可。職業(yè)經理在了解了員工的想法之后，就會與這個員工的直線經理聯(lián)系，共同發(fā)展員工的職業(yè)能力，促進他/她的成長。
隨著米其林公司文化整合的逐步開展，對公司的運營也產生了促進作用，公司的發(fā)展取得了巨大的進步。員工的綜合能力得到了提升，系統(tǒng)的運作更為順暢，工作效率大有提高，產品的規(guī)格和質量也得到了提高。員工的觀念轉變了，能力提升了，公司的文化和系統(tǒng)正常有效地運行起來。
從01年到現(xiàn)在，米其林的文化整合是緩進的，米其林也是非常耐心的。剛開始時，中方員工有抵觸情緒，沒有信任感，不知道該怎么辦，但是米其林一方特別的耐心，決不輕易做出責備或處罰，給大家足夠的空間和時間去了解和理解。在建立起了信任之后，才會進行大的系統(tǒng)地推行。這源于米其林文化的核心思想：尊重他人(respect people)。尊重中國的文化，尊重中國人的思想。整合就是在這樣的觀念指導下，求同存異，逐步引進米其林的先進文化，逐步獲得中方員工的認同，最終達到融合。在這場整合中，米其林采取的是一種米其林中國方式(Michelin China Way)。
然而，要達到最理想的狀態(tài)，還需要一些時間。所以米其林的文化整合依然在逐步的推進之中。
最近米其林正和中歐國際工商學院進行有關文化激勵(Culture Aspiration)的新合作，中歐的兩位副院長張維炯教授和郭理默教授以及米其林領導藝術及人力資源管理捐贈教席教授忻榕博士也參與其中。我們將邀請對中國文化，尤其是對中國國營文化和法國企業(yè)文化都有所了解的教授為外方和中方的管理人員上課，進一步促進雙方之間的了解和融合。大家必須理解差異、接受差異，并且珍惜差異。文化的差異必然是存在的，但是這并不表明某種文化更好，哪種文化不好。
8月初，米其林還在中歐進行了一個米其林整合課程(Michelin Integration Program)。已經獲得成效的文化整合將繼續(xù)深入下去，更為融合的企業(yè)文化將促進公司的進一步發(fā)展。
本文作者為中歐EMBA95級學員、米其林中國人事總監(jiān)
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