沃爾瑪逼宮玩具反斗城 門(mén)類殺手擊倒傳統(tǒng)龍頭

　　自打全球零售業(yè)“門(mén)類殺手”沃爾瑪涉足玩具銷售市場(chǎng)的那一刻起，就注定了傳統(tǒng)玩具業(yè)零售“龍頭”玩具反斗城所擁有的一切風(fēng)光都將成為過(guò)眼云煙。在沃爾瑪不惜血本大打價(jià)格戰(zhàn)的逼宮策略下，玩具反斗城節(jié)節(jié)敗退，最后被迫拋售旗下的全球玩具業(yè)務(wù)。

    撰文：姜芷

　　沃爾瑪兩戰(zhàn)定江山

　　用“門(mén)類殺手”來(lái)稱呼沃爾瑪恰如其名，只要是在零售行業(yè)，不管是何種門(mén)類的商品，只要有沃爾瑪?shù)拇嬖诰筒粫?huì)有其它零售商的好日子過(guò)，在位居全球之冠的美國(guó)玩具銷售市場(chǎng)中發(fā)生的那一場(chǎng)血淋淋的殘酷廝殺再一次印證了這個(gè)說(shuō)法。

　　1998年可以說(shuō)是美國(guó)玩具零售行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)—經(jīng)過(guò)縝密的謀劃，沃爾瑪突然發(fā)力，全力搶攻動(dòng)作玩偶、洋娃娃以及電玩等領(lǐng)域，成功篡位，從此美國(guó)玩具市場(chǎng)不再是玩具反斗城的天下，改由沃爾瑪說(shuō)了算。在沃爾瑪“主政”的陰影下生存，對(duì)于包括玩具反斗城在內(nèi)的大大小小的玩具零售商來(lái)說(shuō)絕不是一件易事，因?yàn)槲譅柆攲?shí)在太強(qiáng)大，它有足夠的實(shí)力與任何一家甚至多家玩具零售商拼價(jià)格、拼分銷、拼客戶、拼銷售渠道……更重要的是，一個(gè)所謂的王者頭銜對(duì)于講究實(shí)際的商家來(lái)說(shuō)是虛無(wú)的，它要的是實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，從其一貫的行事風(fēng)格來(lái)看，平分秋色滿足不了它無(wú)限膨脹的胃口，實(shí)現(xiàn)壟斷才是它的最終目標(biāo)。

　　大戰(zhàn)在即，玩具反斗城很不幸地率先成為沃爾瑪?shù)募榔鞂?duì)象。玩具反斗城一向秉承玩具倉(cāng)庫(kù)的風(fēng)格，商品雖全但缺乏可以拉動(dòng)銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)。沃爾瑪看準(zhǔn)玩具反斗城的這個(gè)軟肋，把80/20法則(即銷售收入的80%來(lái)自于20%的產(chǎn)品，而20%的顧客購(gòu)買了80%這類產(chǎn)品。)引入消費(fèi)者市場(chǎng)，他們只采購(gòu)高檔玩具，且在價(jià)格上低于玩具反斗城，把玩具反斗城趕出了分銷領(lǐng)域。迫于壓力，玩具反斗城不得不轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式，朝有銷售導(dǎo)向、有競(jìng)爭(zhēng)力的連鎖經(jīng)營(yíng)零售方式發(fā)展自己的勢(shì)力。只是它沒(méi)有料到，沃爾瑪?shù)牡诙�擊�?huì)來(lái)得這樣快、這樣狠、這樣致命。

　　即使是那些見(jiàn)慣了大風(fēng)大浪的玩具零售商們，至今回憶起2003年感恩節(jié)的玩具大戰(zhàn)仍心有余悸。

　　玩具的銷售季節(jié)性極強(qiáng)，在美國(guó)，每年的年終假期銷售旺季在玩具零售商眼里從來(lái)都是舉足輕重，因?yàn)檫@短短一個(gè)多月期間的銷售額占全年銷售額的60%～80%。正當(dāng)他們滿心歡喜準(zhǔn)備賺個(gè)盆滿缽滿的時(shí)候，沃爾瑪出動(dòng)殺手锏——價(jià)格戰(zhàn)，打破了他們的美夢(mèng)。從10月開(kāi)始，沃爾瑪就開(kāi)始以幾乎與成本相當(dāng)甚至低于成本的價(jià)格大肆拋售玩具。此舉讓其它眾多玩具零售商氣在心頭卻又無(wú)可奈何，不得不冒著血本無(wú)歸的風(fēng)險(xiǎn)降價(jià)搶市場(chǎng)。經(jīng)此一役，美國(guó)玩具零售市場(chǎng)的洗牌情況可以用慘烈來(lái)形容：美國(guó)著名玩具銷售商FAO飽受折磨，不得不宣告破產(chǎn)；KB Toys也于2003年12月暫時(shí)停止支付供貨商款項(xiàng)以存儲(chǔ)現(xiàn)金，不久后宣布破產(chǎn)，關(guān)閉了旗下400多間商店。得以幸存的以玩具反斗城為首的一眾零售商們也是元?dú)獯髠��?/p>

　　再看沃爾瑪，絲毫無(wú)恙。雖然在玩具銷售方面或許沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧本，但卻無(wú)損沃爾瑪?shù)恼�體盈利，因?yàn)榇笮瓦B鎖經(jīng)營(yíng)的模式為沃爾瑪在與供貨商壓價(jià)時(shí)增加籌碼，將損失減到最小；而低價(jià)的玩具會(huì)吸引更多的消費(fèi)者進(jìn)店，帶動(dòng)其它商品的銷售，這足以彌補(bǔ)沃爾瑪在玩具銷售上的損失。

　　從此，沃爾瑪在玩具零售領(lǐng)域的霸主地位牢不可破，到目前為止，擁有3000家分店的沃爾瑪在店鋪數(shù)量上是位居第二的玩具反斗城的3倍，也大于全美所有獨(dú)立玩具店的總和，它的手中至少掌握了22%的美國(guó)玩具銷售市場(chǎng)。

　　玩具反斗城絕地反擊

　　在不斷把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)同時(shí)，沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略也引發(fā)了美國(guó)玩具行業(yè)的一大隱憂，這一次沃爾瑪所觸及的不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手玩具零售商的利益，還威脅到了自己的客戶玩具制造商的利益。正如玩具反斗城的CEO小約翰·艾爾所說(shuō)的：“當(dāng)沃爾瑪這樣的折扣連鎖店決意把你的主營(yíng)商品削價(jià)出售，請(qǐng)問(wèn)你如何能夠承受？”

　　產(chǎn)品越來(lái)越雷同已經(jīng)讓美國(guó)玩具制造商頭痛不已，何況現(xiàn)在消費(fèi)者的口味是典型的喜新厭舊，因此，創(chuàng)新能力在玩具生產(chǎn)的過(guò)程中變得日益重要。可當(dāng)玩具制造商們眼睜睜地看著沃爾瑪把自己產(chǎn)品的價(jià)錢(qián)壓低再壓低時(shí)，他們還有什么心情去考慮創(chuàng)意問(wèn)題，對(duì)品牌玩具而言，這種傷害尤其大。

　　面對(duì)沃爾瑪?shù)臋M行霸道，玩具制造商和銷售商們不愿意再坐以待斃，它們開(kāi)始靜悄悄地結(jié)盟，同時(shí)尋找時(shí)機(jī)準(zhǔn)備揭竿起義，而這支“起義軍”的領(lǐng)袖正是玩具反斗城。相信玩具反斗城對(duì)愿意靠攏自己的盟友們相當(dāng)歡迎，畢竟以一己之力向沃爾瑪宣戰(zhàn)簡(jiǎn)直就是螳臂擋車。

　　在2004年的美國(guó)國(guó)際玩具博覽會(huì)上，玩具反斗城與一些比較小型的玩具零售商達(dá)成了秘密交易，決定聯(lián)手對(duì)抗沃爾瑪。而玩具制造商們也想方設(shè)法提供幫助，比如說(shuō)在同時(shí)給沃爾瑪和玩具反斗城供貨時(shí)，在對(duì)沃爾瑪保密的情況下，專門(mén)給玩具反斗城供應(yīng)某種玩具。這種結(jié)盟有點(diǎn)背水一戰(zhàn)的感覺(jué)，因?yàn)榈米锪宋譅柆敽苡锌赡鼙悔s盡殺絕。而沃爾瑪似乎也感覺(jué)到了周圍這股洶涌的逆流，但它并沒(méi)有放在心上，甚至表示要將價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底。

　　沃爾瑪?shù)目裢�讓玩具反斗城心里頗不是滋味，也讓它對(duì)2004年年底假期銷售旺季必然要遭遇的價(jià)格戰(zhàn)打下了心理以及實(shí)際運(yùn)作的準(zhǔn)備。在距離年終假期銷售旺季還有2周時(shí)，玩具反斗城就發(fā)動(dòng)了低價(jià)攻勢(shì)，推出1.5億美元的出清方案，有數(shù)百種玩具都以半價(jià)或更低的價(jià)格出售，在某些玩具的比價(jià)上甚至比以低價(jià)稱王的沃爾瑪還要低。這不是玩具反斗城反擊沃爾瑪?shù)奈┮徊呗裕�它還有一個(gè)殺手锏—三叉式策略：最熱門(mén)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)、買二送一方案以及附贈(zèng)計(jì)劃(如附送電池等)。

　　而玩具反斗城也一早意識(shí)到自己在銷售環(huán)節(jié)的薄弱，除了傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)式經(jīng)營(yíng)被連鎖店經(jīng)營(yíng)替代之外，玩具反斗城還把目光投向了新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，做起了網(wǎng)上生意。

　　在經(jīng)歷了一段時(shí)間的摸索之后，玩具反斗城放棄了光憑自己的力量來(lái)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)銷售的一系列工作，因?yàn)闊o(wú)論從經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力和銷售額來(lái)看，它從事

　　失敗者黯然下舞臺(tái)

　　常言道：黑暗過(guò)后就是黎明。可現(xiàn)在看來(lái)，那些把寶全押在玩具反斗城身上的玩具制造商和零售商們難有出頭天，因?yàn)樗鼈兊拿酥髯罱K還是淪為了失敗者。

　　玩具反斗城一直都希望有天能夠東山再起，它的改進(jìn)也是有目共睹的。然而在沃爾瑪?shù)拇嬖趬毫ο拢�它的落寞似乎有點(diǎn)宿命的味道，不是不努力，而是逃不掉。

　　其實(shí)硬拼價(jià)格對(duì)玩具反斗城來(lái)說(shuō)不是一條上策，走加強(qiáng)自有品牌和獨(dú)家供應(yīng)的路子應(yīng)該更有成效，因?yàn)橹挥羞@些因素才能吸引消費(fèi)者專門(mén)跑一趟專賣店去購(gòu)買。只可惜意識(shí)到這一點(diǎn)為時(shí)已晚。

　　而過(guò)去4年中，雖然玩具反斗城的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)子公司曾有效地在亞馬遜公司網(wǎng)站上營(yíng)運(yùn)著玩具、游戲，以及嬰兒產(chǎn)品部門(mén)，但令人意想不到的事又發(fā)生了，10年之期未滿，原來(lái)親密無(wú)間的合作伙伴關(guān)系急轉(zhuǎn)直下，甚至為分手而鬧上了法庭。玩具反斗城不滿亞馬遜不再獨(dú)家經(jīng)營(yíng)自己提供的玩具，而是實(shí)行多家供應(yīng)商提供同一種產(chǎn)品，它認(rèn)為這侵犯了當(dāng)年協(xié)議中的其獨(dú)家經(jīng)銷的權(quán)利，于是一紙?jiān)V狀把亞馬遜告上法庭。亞馬遜自然不肯示弱，提出反訴要求中止和玩具反斗城的合約，并判罰玩具反斗城7.5億美元的賠償金。在指控中，亞馬遜還用罕有的嚴(yán)厲措辭，指責(zé)玩具反斗城這個(gè)曾經(jīng)的“戰(zhàn)友”遲遲未能履行合約中的義務(wù)。

　　和亞馬遜拆伙對(duì)玩具反斗城目前的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)說(shuō)并不是一種好現(xiàn)象，原本實(shí)力已經(jīng)拍馬難追沃爾瑪，現(xiàn)在又要失掉網(wǎng)絡(luò)銷售這一渠道，這意味著玩具反斗城在一段時(shí)期內(nèi)只能依靠連鎖店銷售來(lái)運(yùn)營(yíng)，在如今的玩具行業(yè)，這種單一的銷售渠道是極其危險(xiǎn)的，一旦產(chǎn)生問(wèn)題，對(duì)公司的影響是巨大的，甚至可能是致命的。沃爾瑪甚至不需要再施壓，只要保持住往年的銷售狀況就足以把玩具反斗城逼上絕路了。

　　前有狼后有虎，在來(lái)自沃爾瑪窮追猛打和亞馬遜割席斷交的雙重壓力打擊之下，玩具反斗城終于撐不下去了。2005年3月，玩具反斗城以66億美元的價(jià)格把旗下的全球玩具事業(yè)這個(gè)燙手山芋甩給了一個(gè)由兩家私有資產(chǎn)公司和一家

　　玩具反斗城的“倒掉”是意料中事，對(duì)同行的其它商家來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一個(gè)晴天霹靂，對(duì)跨行業(yè)的長(zhǎng)期生存在沃爾瑪陰影之下的“弱勢(shì)群體”來(lái)說(shuō)也是一個(gè)士氣上的打擊，因?yàn)樗�的倒下再一次證明，沃爾瑪是難以戰(zhàn)勝的。當(dāng)然，玩具反斗城卸下重?fù)?dān)是為了要追求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，目前它已經(jīng)輕裝上陣，把所有的精力集中在蒸蒸日上的嬰童業(yè)務(wù)方面，只是不再賣玩具的玩具反斗城，還是名副其實(shí)的玩具反斗城嗎？