慧聰網：案例-從健怡可樂品牌事件能學到什么

　　劉威

    在美國《商業周刊》今年7月份出爐的全球100品牌排行榜中，可口可樂名列第一，進入這個世界品牌100強的食品飲料的公司，還有麥當勞、肯德基、雀巢等。僅以這幾個人們耳熟能詳的品牌為例，他們都曾遭遇過食品安全與健康方面的危機事件。近日，一名天津消費者狀告可口可樂旗下的“健怡可樂”配料中含有咖啡因和苯甲酸鈉，而這

兩者的合成物正是國家嚴格管制的一類精神藥品“安鈉咖”。比如麥當勞，最近也被一位華裔教授吃出一枚鐵釘，而中國顧客在肯德基中吃出蒼蠅、蟑螂的事件也屢有報道。

　　但不斷發生的個中品牌危機與媒體的轟炸，并沒有對這些品牌造成根本性影響和傷害，仍然受到眾多消費者喜歡，其中奧秘何在？與此形成鮮明對比的，是國內一些名牌產品和企業，往往在遭遇一次危機事件后就一蹶不振甚至就此倒下，這其中的差距在哪里？記者帶著問題采訪了品牌戰略管理咨詢專家劉威先生。

　　財經時報：像

　　劉威：的確，這正是“品牌危機馬赫原理”，越是大品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機，品牌的抗擊打能力似乎與品牌的強勢程度成正比。

　　然而這一原理背后是因為國際品牌擁有三項卓越的反危機能力：第一是系統的戰略規劃能力，他們的戰略支點常常是復合的，任何單項上的危機爆發都只是“傷及一指”，不至于對全局產生顛覆性的影響，同時由于可以動員全身的“免疫力量”，愈合“一指之傷”易如反掌。

　　第二是規范的營運管理能力，國際品牌無論在業務流程還是管理流程上都相當規范和通暢，這產生了強大的執行能力。一旦危機爆發，其考慮之周詳、反應之快速、細節之到位，都令人嘆為觀止，所以能夠在最短的時間、以最低的成本、最大限度地控制并扭轉危機事件。

　　第三是高超的危機管理能力，國際品牌常常有專門的風險管理部門(如風險管理經理)，不斷地進行評估事先制訂風險管理預案，對全體員工進行風險意識培育和模擬訓練等等，這一系列“未雨綢繆”的措施使得他們能夠胸有成竹地挽狂瀾于既倒。

　　這三項能力的卓越表現正是國際品牌的“救身衣”和“護身符”，使他們能夠在風口浪尖依舊笑觀風云。

　　財經時報：同這些國際知名品牌比較起來，國內的某些知名品牌卻常因為一次危機就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，比如前些年的三株口服液風波，您認為這其中的主要原因又是什么？

　　劉威：遠不止這些，從八十年代的

　　為什么如此多的本土品牌會被危機“一擊而潰”呢？原因在于不具備上面談到的三項反危機能力：第一是戰略規劃能力幼稚，過于單一的產品、不當的業務組合、錯誤的擴張方向，不利的協同關系等等，使得禍患一發就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。

　　第二是營運管理能力低下，業務流程和管理流程的粗放使得執行能力大打折扣，一旦危機爆發，不是亂成一窩蜂就是反應遲鈍，連媒介溝通都做不到位，病情蔓延直至無可收拾，這樣的企業實際上是紙房子，一點就著，一著就垮。

　　第三是危機管理缺無，無意識、無組織、無訓練這種危機管理的“三無現象”極為嚴重，平時不練兵的結果必然是一上戰場就被摧枯拉朽。

　　3.在品牌建設、品牌維護、品牌危機的應對策略方面，您認為這些世界知名企業給我們的啟示是什么？國內一些民族品牌如何能夠增加自己的抗風險能力？

　　答：有三點危機管理方面的經驗需要本土企業加以注意：第一是要在企業內部和關聯單位培養并強化危機管理意識，應該認識到危機是隨時可能發生的，只有破除僥幸心理才能居安思危,沒有這點意識是一切都談不上的，從某種意義上而言，管理就是危機管理。

　　第二是健全企業的戰略規劃和營運管理體系，要避免一種片面的誤區-克服危機只需要單純的危機管理體制就行了，實際上單純的危機管理體制無法獨立并最終地解決危機，如德隆實際上是戰略危機，再好的媒介公關也不可能過關，只有健全企業的戰略規劃和營運管理體系才能真正地立于不敗之地。

　　第三是建設企業的危機管理系統，把前期預防、中期處理、后期追蹤形成有組織、有政策、有程序、有網絡、有資源保證的整合體系，專業的危機管理才能做到處變不驚和游刃有余。

　　財經時報：品牌不是一個孤立存在的東西，這些品牌能夠長青，能夠在各種各樣的危機中屹立不倒，您認為是否與整個企業的管理結構、管理機制和水平有很大關系？是一個什么樣的關系？

　　劉威：的確，由于品牌的背后是企業，所以品牌的反危機能力與企業的反危機能力息息相關。而企業的反危機能力受制于組織架構、企業文化、領導風格、人員素質、業績管理、信息與知識系統等等經管要素，實踐證明，這方面理得比較順的，其危機管理能力也就相對高，反之亦然。

　　具體的作用機理是，品牌的核心是品牌識別，而品牌識別的重要來源之一就是企業識別， 一旦企業爆發危機，企業識別就開始消極化，而這種消極化將通過背書關系傳導給品牌識別，從而一損俱損。

　　但值得注意的是，企業識別的背書效應是由品牌架構決定(共同品牌就強，而獨立品牌就弱)，對于采取共同品牌關系譜如聯想，企業識別的惡化將迅速波及品牌識別，而對于采取獨立品牌關系譜如寶潔，企業識別的惡化可能將慢慢地影響品牌識別。

　　財經時報：您對“品牌的抗風險能力”這一問題的其他觀點？

　　劉威：觀點已經談得不少了，但行動勝于語言，關鍵還是行動。危機管理行動必須從今天做起，從管理層做起，從細節做起，只有這樣，“百年品牌”才不僅僅是句口號！