北大縱橫：案例-思科如何發展階段性核心競爭力

　　北大縱橫 閔昱

    思科成功的秘訣在于，在每個發展階段，不僅努力建立當時的核心競爭力，還針對競爭環境的變化，不斷發展新的優勢競爭力

　  思科公司以制造和銷售單一的路由器設備起家，從1986年生產第一臺路由器以來

，思科在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額。如今，全球因特網骨干網絡中，80%以上的交換器和路由器是思科產品。美國前總統克林頓盛贊思科為“在互聯網工業領域最成功的公司”。

　　思科為何能如此“幸運”，在自己進入的所有業務領域都有所斬獲，成為市場的領跑者？成功關鍵在于思科非常注重其核心

　　從思科成立至今，有3個典型的發展時期。在每一個不同的發展時期都有其不同的核心競爭力。

　　萌芽期——獨家技術闖天下

　　第一個時期是從1984年到1987年，這個階段是思科的萌芽期。當時它們具備的絕無僅有的路由器技術和年輕團結的團隊，構成思科這一時期的核心競爭力。

　　發展期——建立科學管理體制

　　思科發展的第二階段是從1988年到1995年，這是思科的發展壯大時期。這時思科不僅通過不斷的技術創新和技術收購保持其在技術上的領先地位，還引入適合自己的行之有效的中小公司管理體制。這兩點構成了思科這一時期的核心競爭力。

　　隨著路由器技術的發展，思科創業時期的核心競爭力——獨有的路由器技術逐漸落后，新的更加先進的路由器技術和其他超前技術成為思科新的核心競爭力的重要組成部分。

　　這一時期思科還建立了鼓勵創新的中小企業管理體制。思科從創立起就提倡革新精神，為了緊跟行業發展，它們不僅不斷加強自身的技術創新，在必要的時候還通過并購來達到技術領先的目的，對Crescendo的并購就充分說明了這一點。當時，Crescendo生產出一種網絡交換器，這種能提供更快的網絡服務的交換器威脅到思科路由器的地位。在這種情況下，思科花費了9000萬美元買下了Crescendo這個年收入才1000萬美元的競爭公司。這項并購在當時被華爾街觀察家們認為是瘋狂的，但被后來的事實證明是極為成功的，這不僅使思科的技術得到革新，也在1994年為思科帶來了10億美元的收入。

　　成熟期——“收購”高素質人才

　　第3個階段是從1996年到現在，這是思科的成熟期，公司除了繼續通過自身不斷的技術創新和對先進技術公司的大規模并購以實現技術超前外，還建立了一套吸引優秀人才的人力資源開發管理體制。這構建了思科這一時期新的核心競爭力。

　　作為一家新興的高科技公司，思科并沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，而是把整個硅谷當作自己的實驗室。它采取的策略是收購面向未來的新技術和開發人員，填補自己未來產品框架的空白，從而迅速建立起自己的研究與開發體系、制造體系和銷售體系，乃至塑造出自己的品牌。現在，思科已經成為高科技領域中成功實施并購戰略的一個樣板，并被授予“并購

　　建立一個高效吸引高素質人才的機制是思科第3階段成功的關鍵。在美國《財富》雜志2000年的一次排名中，思科當選為信息產業“最吸引員工的公司”的稱號；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系統公司以其穩健的財務狀況和經營管理的卓越表現排至第2位。在思科首席執行官約翰·錢伯斯看來，收購“最主要買的是人，而不是產品”。有一次，思科計劃收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價格也合適，但購并后必須解雇員工，最終錢伯斯放棄了。在思科全球現有的近3萬名員工中，30%來自被兼并的公司。

　　很多人把核心競爭力作為一個靜態的概念來理解。其實不然，核心競爭力是一個動態的、相對的概念。思科的成功在于，在3個發展階段的每一階段都有其不同的核心競爭力；在某個時期的競爭力被別人模仿之前，早已建立了新的優勢競爭力。