博銳管理在線：案例剖析-飲樂多食品的準確營銷

　　博銳管理在線 齊淵博

    筆者曾經問一個從事保健品的資深人士“給你一個產品，要求不用大面積廣告，也不用刻意的概念研究，只要人力和促銷，你感覺做起來有意思嗎？”這位在市場摸爬滾打十數年，年薪數百萬的營銷人說“那還做什么勁？沒有氣勢，小打小鬧，最多一年賣個幾百萬，還不夠員工工資呢？”

　　實際上，中國還真有這樣的企業，不僅做的有聲有色，而且銷售額已經突破一億/年，在全國十幾個城市設有辦事處，同時養活了2000名企業職工，其中60%是下崗職工。黃色的自行車、黃色的保溫箱、黃色的職業裝已經成為城市的一道風景，這家企業就是青島天泰飲樂多食品有限公司。

　　這家成立于1998年4月的食品公司，是由韓國肥樂株式會社(韓國最大的活性乳酸菌生產企業，已有四十余年歷史)、韓國三榮株式會社、中國青島天泰集團等共同投資的中韓合資企業。企業在風景秀麗的嶗山建立生產基地，引進韓國先進乳酸菌發酵技術和設備，選用衛生及條件極佳的特定天然牧場放養的良種奶牛所產的百分之百純鮮原奶和進口優質新西蘭脫脂奶粉，利用嶗山天然礦泉水精制出暢銷世界的活性乳酸菌發酵乳--飲樂多。

　　當然在國內這樣的產品不在少數，無論是嶗山礦泉水也罷，韓國設備也罷，都難以構筑企業的核心

　　“走訪式營銷”結碩果

　　“飲樂多”的成功首先就是營銷模式的建立。

　　在“飲樂多”模式成型以前，從1998到2001年，“飲樂多”也曾經和傳統食品一樣，按照超市、批發的通路政策進行大面積銷售，但是當時在青島，以“琴”牌、“妙士”等鮮奶的網絡和價格競爭，“飲樂多”的狀況并不樂觀。而且當時青島的VI意識正處于覺醒階段，于是企業就把招聘的下崗職工進行統一培訓，結合當時箭牌口香糖的流動式銷售，讓這些員工開始在市區對銷售點進行拉網式銷售，同時加大產品的提成，保證員工的銷售收入…….于是在2002年以前形成了相對完善的“飲樂多模式”——自行車拜訪、流動式銷售、親情化服務、家庭式管理。

　　首先是流動式銷售，結合保險公司尋找陌生顧客的方式，在街頭、小區和廣場停放自行車，同時發放“飲樂多”資料，鼓勵人群嘗試性購買和進行重點顧客的資料收集。把短期銷售和會員制銷售結合，使這一平常的產品變成購買力人群的生活方式，同時和顧客之間建立友好的往來，以顧客帶動顧客的方式產生滾雪球效應，讓產品進入更多人的家庭。

　　當然這些營銷模式說起來簡單，但是在管理和執行上卻具有很大的難度。這就不得不提及“飲樂多”的用人制度——以大齡青年和下崗職工為主體的銷售隊伍，使企業很安穩的向上攀升。筆者常常在思考這樣一個問題：在國內同樣使用下崗職工的有兩個著名企業，一是浙江的“納愛斯”，二是青島的“飲樂多”；前者是廣告形式的著重表現，后者是銷售隊伍的建立和管理，雖然表面上沒有關聯，實際上本質是一樣的，就是對社會資源的整合。天天聽企業講資源，那究竟什么是資源呢？

　　對于企業來講，重要的資源就是人力資源。在中國，下崗這一現象是特殊時期的產物，也是社會進步的必然，它促使著經濟由計劃經濟向市場經濟快速轉變，同時調動人的積極性，使整個社會擺脫舊有的國有模式，使競爭更趨于平等和公正。而中國較早的一批下崗女工，年齡普遍在35-45歲之間，在技術技能和年齡上沒有優勢，而在社會上又處于上有老下有小尷尬的責任階段。他們的責任心、對嶄新工作的迫切都是可貴的財富，只要管理得法，在非技能性崗位上下崗職工的能量是剛企業的青年人難以企及的。同時解決社會問題對企業的口碑也有很好的宣傳作用。飲樂多拋棄原有的銷售模式，通過以大齡青年和下崗女工為主建立的“健康信使”隊伍，成為集企業資源、社會資源的一件大事，有力的促進了企業的健康發展，這也是飲樂多之所以成功的一個關鍵。

　　還有就是“飲樂多”的增值服務，這點和保險公司、會議營銷企業有很多類似的地方，就是對顧客身心的關懷。當顧客成為企業的準顧客以后，“健康信使”就要通過親情服務的方式使短期顧客成為長期顧客，使長期顧客成為忠誠顧客。這種交流和服務是超越銷售本身的，其中包含親情、關愛、細致、有效、察言觀色和細致入微，這些需要有一定的閱歷和人生體會，和企業的人力情況正好吻合，所以企業能少走不少彎路。

　　關于“飲樂多”的走訪式營銷，我們可以定義為“以街頭或區域性走訪的形式，企業銷售人員統一著裝并發放相關宣傳材料，以‘飲樂多’健康信使的身份宣傳產品和企業，并提供產品健康增值服務的銷售方式”。當然其中還有很多細節，比如區域負責、集中送貨和主動服務，其中每個細節都表現出企業對顧客的重視和關懷。

　　飲樂多的文化營銷

　　既然“飲樂多”的并不是最大的特色，通過“健康信使”銷售的就不僅僅是產品本身，這點在服務中也能夠體現，那“飲樂多”成功背后究竟是什么文化支撐呢？

　　我們來看一組數字和一些現象——

　　天泰飲樂多獻愛心：近日，中韓合資青島“天泰飲樂多”食品有限公司的領導們慰問了市內四區福利院的老人孩子們，給他們帶來了新春的溫暖。此次，飲樂多公司共捐贈價值5萬余元的物品，為老人孩子、為福利院喜迎春節增添了一份喜慶色彩；

　　“飲樂多杯＂濟南市象棋棋王賽日前結束，年僅17歲的張云青奪冠，劉宗澤獲得第二名，侯兆忠獲得第三名。比賽由濟南市職工體育協會和濟南象棋協會主辦，青島飲樂多食品有限公司協辦；

　　2003年3月10日，《青島早報》報道了侯可娟的不幸遭遇，次日，飲樂多公司即派出慰問團看望了她，首期向她捐款捐物500多元，并贈送飲樂多年卡三張，飲樂多公司還將她收為“飲樂多女兒”，撫養她成長，并表示將再幫助100名“小可娟”式的兒童；

　　5月1日，飲樂多公司向奮斗在抗擊“非典”第一線的白衣戰士捐贈飲樂多5萬瓶。；

　　5月21日，飲樂多公司將1.5萬元現金捐贈給慈善事業；

　　5月29日，飲樂多公司向三江學校智障兒童送去學習用品；

　　“六一”兒童節期間，飲樂多公司與市南區慈善總會一起向赴京抗非醫護人員子女贈送文具等學習用品；

　　7月，“飲樂多”杯夏令營系列活動開幕，共有30余所學校師生參加，其中有小學生首次參加的軍事夏令營、雨林谷健康觀光營等，而且至今已收到《我愛美麗家鄉》主體征文稿件161篇；

　　從青島電視臺傳來喜訊，我市實驗三小學生表演的舞蹈《中國結》，在青島電視臺“飲樂多杯”少兒藝術大賽中獲得大賽舞蹈類節目中唯一的金獎；

　　由青島團市委、青島日報報業集團主辦，青島團市委宣傳部、青島日報報業集團團委、天泰“飲樂多”有限公司承辦的“飲樂多”杯“我和我的十月” 青年主題攝影大賽于日前拉開帷幕……

　　透過現象看本質，我們看到，“飲樂多”主要的消費群體定位為腸胃比較虛弱的老年人和孩子，通過“乳酸菌”的概念闡述，建立起“健康飲料”的概念，同時器樂并沒有因為銷售的暢通忽略文化建設，而是不斷通過社會活動建立起和顧客溝通的紐帶，這和百事可樂與足球是一樣的，所謂的企業文化不僅僅是單純的口號或者歌曲，需要實際的行動來闡述。這點，“飲樂多”已經初步做到了，唯一遺憾的是文化的提升沒有到位，顧客很難主動聯想到“飲樂多和兒童”、“飲樂多和老人”，這都需要企業在以后的經營中刻意塑造一種形象或標語，讓“飲樂多”的文化成為兒童文化和老人文化中重要的組成部分。

　　通過“飲樂多”我們再分析：企業文化究竟是什么？

　　在市場經濟活躍以前，企業文化主要是“向內型”的文化，主要是以企業精神為軸心，組織出系列具有現實意義的思想，顯示企業對人性的關懷和尊敬，通過這些思想來改造整個團隊的意識，使企業擁有戰斗力、凝聚力和向心力的文化系統，和管理制度相互補充，以實現企業長遠的目標。但是隨著市場經濟的發展，企業文化已經成為“外向型”文化，是指企業特征和思想體系對社會及社會文化的貢獻，以及產生積極的影響力，使顧客容易理解、接納和共鳴的文化。在中國目前的文化和市場環境下，企業文化表現為“大眾化”、“平民化”和“通俗化”，這就是為什么看起來很簡單的企業迅速崛起的奧秘，因為它適應了中國的文化和市場環境。

　　“飲樂多”的企業文化目前以“健康飲品”為起點，方向沒有錯誤，只是需要提升。

　　點評飲樂多

　　“飲樂多”的成功有偶然，也有必然，資源的整合是一個關鍵因素。但是飲樂多發展到今天，也有一些細節的問題：

　　一、 產品系的擴展。“飲樂多”定位為“乳酸菌飲料”也罷，“健康飲品” 也罷，都不是問題。問題是企業的人力成本越高的情況下，“飲樂多”應該將優質客戶的資源進行重新挖掘，那主要的方法就是豐富產品系列，使高中低檔產品更能滿足不同顧客需求，將成功的經驗再次提升，就是對資源的全面深度利用；

　　二、 企業文化的塑造和宣導。“飲樂多”的企業文化已經具有一定的雛形，但是對大眾的影響力還遠遠不夠，這點“飲樂多”應該積極向海爾學習，學會再不同的場合用各種方式提出飲樂多的文化，使企業的擴張具有更穩定的可復制系統和成功的把握。前提是這個文化概念是精煉的、準確的和有力的。

　　企業的成功取決于各個方面，包括管理、營銷、財務、戰略和策略，飲樂多，一個年輕的品牌，在沒有大面積廣告和渠道的情況下取得了初步的成功，這當然不是偶然的，其他企業盲目的復制也難以制造出另一個飲樂多，市場的變化遠遠超出了我們的想象，相信“飲樂多”在更加細致的管理和準確的文化定位之后，將迎來更廣闊的明天。

    稿件來源：博銳管理在線