追求規模切莫三低與三高

　　兩家企業A和B，同處一個行業，凈資產都是100億元。A的銷售額為100億元，凈利潤10億元；B的銷售額為1000億元，按銷售額統計位居行業第一，但凈利潤也只有10億元。假如A和B的市盈率(P/E)相同，也就是說兩家企業的股價相等，那么你愿意買哪家的股票？

　　現在大多數企業看重市場份額以及行業地位，熱衷把企業做大。但很多企業忽略了一個重要的商業規則：提高盈利水平才是企業發展的終極目標，做大只不過是手段。參看圖示：

　　圖中的圓圈代表同行業內的眾多企業，圓圈的大小表示每個企業的規模。位于從左下斜向右上的斜長區域內的企業，是正常發展的企業。伴隨著規模的增大，這些企業的盈利水平也逐步增長。企業的規模與盈利水平呈現正相關，有其內在的經濟學規律：

　　1、規模經濟的作用使得大企業可以有效降低單位成本，提高整體盈利水平。

　　2、大企業在行業內居統治地位，對產業鏈的控制力強，有能力壓迫產業鏈中上、下游的利潤空間，提高自身的盈利水平。

　　3、大企業可以建立強勢的品牌，獲得品牌溢價收益。

　　B公司位于圖示中斜長區域的下方，規模大，但盈利水平遠低于行業平均水準，處于不正常的狀態，屬于大而不強。為什么B公司沒有得到市場份額領先、規模大的企業應該獲得的高收益水平呢？原因在于：

　　1、規模經濟是普遍性的商業規律，在B公司身上體現不出來，只能說明他的管理存在問題，內耗嚴重，抵消了規模帶來的成本節約。與其說他大，不如說他臃腫。在許多規模龐大而效益低下的老國有企業身上，可以看到這樣的典型。

　　2、單純從市場份額看，B公司在行業內居統治地位，卻不能有效控制產業鏈，不能擠壓上下游的利潤空間，根本原因在于：B公司的產品缺乏競爭力，產品層次低，技術老化，更新換代慢，屬于大路貨；加之產品質量不穩定，對下游渠道，除了靠降價，別無吸引力；對上游供應商，資金周轉困難，支付貨款不及時，采購量雖然大，但得不到優惠。

　　3、B公司產品占據的市場份額最大，其品牌有最高的顯現度，甚至有最高的知名度，但難以獲得良好的美譽度。其品牌在消費者心目中，是抵擋產品、大路貨的標志，看著親切，卻不肯為它支付更高的價格。B公司也無法獲得品牌溢價。

　　B公司不僅沒有得到規模大的好處，還要為規模大而承擔巨大的代價：

　　1、為了維持巨大的規模，要建造更多的廠房，添置更多的機器設備，增加更多的人員，管理水平又跟不上，增加管理成本。

　　2、長期低利潤水平，凈資產難以增值，擴大規模必然依靠增加負債，或增加銀行貸款，或拖欠供應商貨款，資金成本壓力巨大。銀行貸款利息就要吃去原本微薄的利潤。

　　3、維持大規模要求更多的原料和產成品庫存，造成流動資金匱乏。

　　4、遇到經濟周期波動，或行業格局大變動的時候，龐大的固定資產成為負擔。“不會跳舞的大象”很難做出及時調整，跟不上步伐，陷入困境。

　　像B公司這樣的企業，可以概括為“三低”和“三高”：

　　“三低”：管理低效率，產品低價格，業績低收益。

　　“三高”：運營高成本，資產高負債，經營高風險。

　　規模沒有帶來效益，這樣的企業是極為虛弱的。在不切實際的目標的指引下，盲目追求規模的過程則更加危險。

　　長虹曾經占據彩電行業35%的市場份額，穩居行業第一，贏利豐厚，是股市第一績優股。1998年，長虹提出要達到50%市場份額的目標，經過一番慘烈的價格大戰，長虹的市場份額不進反降，降到不足30%，盈利水平更是一落千丈，從績優藍籌股跌進巨虧股的行列。

　　聯想在2000年提出了實現300億美元銷售額的宏大目標。當看到中國PC機行業的市場容量不足以支撐實現其目標時，強行實施多元化發展，進入手機、互聯網和IT服務等行業；四處碰壁之后，果斷收縮，及時止損。現在，聯想義無返顧地踏上了國際化的征程，繼續向既定的目標挺進。聯想擁有中國企業里最高水平的企業家和管理，我們祝愿他的國際化成功，但也的確為之捏一把汗。各中風險，即使如我等之局外人，也深切體會。

　　A公司位于圖示中斜長區域的上方，規模小，但盈利水平遠高于行業平均水準。這有兩種情況：一是A公司就定位于高端細分市場，安心于小規模，獨享高的利潤空間；二是A公司管理精良，成本控制好，產品質量高，品牌形象優，但市場開拓不充分，潛力沒有充分挖掘出來。如果是這種情況，對A公司來說，應該加強市場開拓，擴大銷售，適當增大規模，在圖示中向右方移動，提高收益的絕對額，增加股東回報。處于A公司位置的企業，發動價格戰也許是擴大銷售規模，提高收益的合理選擇。而且A公司也有打價格戰的本錢，他的銷售凈利潤率達到10%。需要注意的是：A公司要防止陷入單純依靠價格戰來擴大規模的陷阱，使其滑向B公司所處的位置。

　　對B公司來說，1%的銷售利潤率使他過度虛弱，處境危險，必須努力向圖示中的上方移動，停止擴大規模，而致力于提高收益水平。甚至當發現規模本身成為提高收益的負擔時，要果斷收縮，砍掉盈利水平低的業務單元。保留的業務領域要精簡人員，外包高成本的環節，努力降低成本，縮小規模，釋放風險。這個過程是痛苦的，而且是危險的。如果對手在此時發動價格戰，B公司沒有本錢應戰，惟有壯士斷腕，大幅削減成本，以圖自保。

　　A公司小而不弱，發育不足但潛力巨大；B公司龐大而虛弱，前景堪憂。如果我是投資者，寧愿選前者。

    （稿件來源：北京新華信管理顧問有限公司）