IT管理咨詢的產(chǎn)品化之路

　　新華信管理顧問有限公司 合伙人 吳鏑

　　2005年的中國已經(jīng)擁有了大量本地的IT咨詢公司，它們當中的一些人無疑做得很好，超出國內(nèi)競爭對手許多，但是與國際咨詢公司相比仍然存在一些差距。國內(nèi)IT咨詢公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域目前仍然只局限在某些中等、中大型規(guī)模的企業(yè)，而大型企業(yè)和超大型企業(yè)市場均被國際咨詢公司占領(lǐng)——并非意向如此，而是國內(nèi)大客戶通常被國際咨詢公司牢牢抓住。看看

2005年的咨詢市場狀況就會發(fā)現(xiàn)，類似畢博、IBM、普華永道等一系列國際咨詢公司占領(lǐng)了國內(nèi)的主流市場，這是非常普遍的現(xiàn)象。

　　2004年咨詢界發(fā)生了三件大事：遠卓被凱捷收購、漢普被亞信重組、和君創(chuàng)業(yè)被分拆，國內(nèi)的咨詢公司過得并不輕松。綜觀國內(nèi)的咨詢領(lǐng)域，只有兩類公司可以生存。一種是規(guī)模很小的，通常在10人以內(nèi)的，它們只關(guān)注一個行業(yè)，或只做一個專題，做得很深。這樣的公司之所以能很好地生存下來，在于其人員成本低，專一性強。第二種則是新華信這樣的超大型公司。而在這兩者之間，超過100人的公司很少。

　　面對競爭，我們不得不思考：國內(nèi)IT咨詢公司為什么舉步維艱？事實上國內(nèi)IT咨詢公司目前并未走上理想的軌道，只有把咨詢產(chǎn)品化，并且將咨詢產(chǎn)品從通常情況下的小規(guī)模定制轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，才會有出路。

　　國內(nèi)的IT咨詢公司之所以做不大，是有諸多原因的，下面我們就來具體分析。

　　第一：國內(nèi)企業(yè)根深蒂固的消費習(xí)慣

　　管理咨詢、特別是IT咨詢屬于

　　然而國人購買奢侈品時習(xí)慣選擇洋品牌。從上個世紀七八十年代買電視只認日立、松下、東芝，到現(xiàn)今做咨詢選擇麥肯錫、羅蘭貝格、畢博，國人總是認為購買洋品牌更好。在企業(yè)看來，這些洋公司的品牌能夠為自己帶來足夠的價值。我們很難評價這樣的觀點究竟是對是錯，但崇尚洋品牌是人們長久以來養(yǎng)成的消費習(xí)慣，難以更改。

　　第二：價格差異

　　小規(guī)模定制是目前所有國際咨詢公司通行的做法，國內(nèi)的咨詢公司看到這一點，于是紛紛效仿。然而國際咨詢公司之所以能實現(xiàn)小規(guī)模定制，是因為它們的單產(chǎn)價格很高。在國內(nèi)咨詢公司與國際咨詢公司的競爭中，尤其是在戰(zhàn)略咨詢產(chǎn)品競標時，經(jīng)常出現(xiàn)國際咨詢公司報價700萬～1000萬，而我們卻只有70萬～100萬的情況。但即便價格差距如此懸殊，現(xiàn)實情況卻往往是國際咨詢公司可以簽單，而國內(nèi)咨詢公司一無所獲。在中國內(nèi)地也曾經(jīng)出現(xiàn)的敢于和國際咨詢公司競爭的公司是漢普。2001年如日中天的漢普，甚至敢于和國際五大咨詢公司叫板，一起去競標建行這樣的大項目。漢普為什么能去投標？一個重要的原因是，當時作為國內(nèi)最大的咨詢公司，漢普的競標價格只有國際咨詢公司的一半。換句話說，我們只有打價格戰(zhàn)才可以勉強和國際咨詢公司競爭。然而遺憾的是，即便打價格戰(zhàn)，國內(nèi)咨詢公司也并非肯定能把單子拿下。

　　正因為國際咨詢公司可以簽到諸如一單一千萬或更高價格，所以它們一年只需要簽很少的幾單就可以生存。它們并不需要照顧很大的客戶群，只要做幾個行業(yè)龍頭，同時卻可以保證收益，因此有能力做小規(guī)模定制。例如簽下中國電信，幾千萬的項目，就完全可以為它服務(wù)一年，派去三五個顧問長駐，同時又可以供養(yǎng)更多的顧問。國內(nèi)咨詢公司正是因為簽單價格低，所以能夠擁有的顧問就少，帶來的服務(wù)也相應(yīng)減少，形成一系列負面的連鎖效應(yīng)。而之所以價格簽不上去，主要有兩個原因：一是國內(nèi)公司的價格體系存在問題，大家都報價偏低，二是品牌本身的問題。

　　在這樣的價格狀況下，國際咨詢公司可以進行小規(guī)模定制，而國內(nèi)咨詢公司就不能做小規(guī)模定制，因為單產(chǎn)低，需要有很多的單子支持，這樣才能保證利潤。即便可以接到大量定單，國內(nèi)咨詢公司獲得的利潤通常也很薄。漢普曾經(jīng)一年簽下一個多億的單子，卻還是無法及時給員工發(fā)放工資，就是這個原因。

　　第三：專業(yè)性問題

　　國內(nèi)咨詢公司和國際咨詢公司的產(chǎn)品，在專業(yè)性上的確存在差距，這是必須正視的問題。國際咨詢公司有多年的沉淀，例如麥肯錫公司成立于1926年，至今已積累了將近百年的咨詢經(jīng)驗，擁有非常成熟的數(shù)據(jù)庫。同樣是做中國電信的投標，麥肯錫公司可以拿出英國電信、香港電信等各國家電信公司的數(shù)據(jù)做標桿分析，這是國內(nèi)很少有咨詢公司做到。面對類似的項目，國內(nèi)咨詢公司只能拿出一些比較小的地區(qū)級電信公司的數(shù)據(jù)，而中國電信這樣的大型企業(yè)顯然會更看中國外大型同類公司的數(shù)據(jù)，了解其他國家電信公司的運營策略。許多大公司對所獲取的資料是否真的可以應(yīng)用在國市場并不很關(guān)心，他們追捧這些華麗的國際數(shù)據(jù)幾乎到了迷信的程度。

　　顯而易見，國際咨詢公司的專業(yè)性雖強，但是這些公司的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)未必可以順利移植到中國公司。其實國內(nèi)咨詢公司不應(yīng)妄自菲薄，我們在專業(yè)性和本土化上有自己的優(yōu)勢，未必不能與國際咨詢公司競爭。像新華信這樣規(guī)模的公司，經(jīng)歷了十幾年的歷程，同樣積累了強大的數(shù)據(jù)庫，不但包括國際型公司的數(shù)據(jù)，也包括適合中國國情的中國公司數(shù)據(jù)。

　　但總的來說國內(nèi)咨詢公司的數(shù)據(jù)還是國內(nèi)中、小公司的數(shù)據(jù)居多。也正因為如此，國內(nèi)咨詢公司大多將其經(jīng)驗和數(shù)據(jù)應(yīng)用在中小企業(yè)，進而使得公司每單價格很低，而這又造成了咨詢利潤很低。

　　第四：人才問題

　　IT咨詢公司主要通過兩種途徑獲取人才。首先，公司每年都會挑選一些優(yōu)秀MBA進入其公司后備體系，經(jīng)過其專業(yè)培訓(xùn)而成為顧問。其次，公司會根據(jù)情況從同等規(guī)模咨詢公司中招募員工。這兩種人才管道同樣給很多國內(nèi)咨詢公司造成了障礙。雖然很多咨詢公司每年也去清華、北大這樣的知名學(xué)府招收新人，但是最優(yōu)秀的人才一般都會被國際咨詢公司招走——它們的高薪酬和品牌知名度使畢業(yè)生無法抗拒，這就使得大型國際咨詢公司所招人員的素質(zhì)更勝一籌。今年國內(nèi)某咨詢公司進行了全國巡回校園招聘，但最終只招到約10名滿意的成員。雪上加霜的是，即便招到合適的人才，國內(nèi)咨詢公司也未必能將之留住。一些人在積累了相關(guān)工作經(jīng)驗后選擇去更知名的國際咨詢公司就職，而另一些人在完成了一個項目后即被企業(yè)高薪挖走。人才的競爭是最根本的競爭，失去了人才優(yōu)勢的咨詢公司可以說跌倒在了起跑線上，也勢必沒有氣力去完成后續(xù)的征途。

　　另一方面，咨詢?nèi)瞬诺膬r格目前被炒得太高，一般的顧問身價動輒在萬元以上。這使得整個咨詢業(yè)成為了高投入、低產(chǎn)出的行業(yè)。

　　第五：咨詢方法和產(chǎn)品服務(wù)

　　在咨詢方法上，國內(nèi)IT咨詢公司基本沿用了國際咨詢公司的方法，并予以創(chuàng)新，因此差異不大，而在咨詢工具上，我們對于某些適合中國國情的咨詢工具的開發(fā)和使用甚至可以超過國際咨詢公司。在產(chǎn)品種類方面，國內(nèi)外咨詢公司都在做SAP、ORACLE等產(chǎn)品，同時也在做管理軟件的銷售，提供給客戶的服務(wù)范圍是一樣的。總的來講，國內(nèi)外咨詢公司在咨詢方法和產(chǎn)品服務(wù)方面差距不大，然而在這個基礎(chǔ)上，雙方的價格卻天差地別。

　　所有這一切決定了國內(nèi)IT咨詢公司無法走國際咨詢公司小規(guī)模定制的老路，而要走大規(guī)模定制。

　　談到中國的IT咨詢，就不能不談中國的管理軟件。無獨有偶，國產(chǎn)管理軟件公司和國內(nèi)IT咨詢公司面臨著同樣的問題。目前國內(nèi)外IT咨詢公司都不愿意做國產(chǎn)管理軟件的實施，這倒并非國產(chǎn)管理軟件質(zhì)量不高，而是因為國內(nèi)管理軟件品牌不如國外產(chǎn)品。這使得國內(nèi)管理軟件公司同樣得不到大廠商的定單，而只能去和小公司合作。

　　在國外，管理軟件和管理咨詢是互動的關(guān)系，管理軟件的銷售和實施已經(jīng)占據(jù)了很多國際咨詢公司業(yè)務(wù)量的50%。在SAP大部分依靠咨詢合作伙伴銷售的今天，用友、金碟這些國內(nèi)最大的軟件廠商卻仍然主要依靠自己銷售。對企業(yè)來講，向咨詢公司買軟件和向開發(fā)廠商買軟件，心態(tài)完全不同的。購買咨詢公司的軟件意味著可以獲得各種附加服務(wù)，如業(yè)務(wù)流程梳理、管理改造；而直接從開發(fā)公司賣來軟件，則很可能許多管理細節(jié)在實際應(yīng)用中無法實施。目前國內(nèi)的大部分公司仍舊將用友、金碟看作財務(wù)軟件公司，但其實用友、金碟已經(jīng)開發(fā)出了許多適合中國國情的優(yōu)秀企業(yè)管理軟件——然而這些缺乏廣泛認可和管理內(nèi)涵的軟件卻很難賣出好價錢。用友、金碟的客戶定位也只能轉(zhuǎn)向中小企業(yè)，大企業(yè)則同樣被國外軟件公司瓜分。

　　IT咨詢公司在管理軟件的銷售方面原本擁有純研發(fā)公司無法比擬的優(yōu)勢，但目前中國本土的管理軟件公司和中國本土的IT咨詢公司明顯脫節(jié)，進一步說就是兩大產(chǎn)業(yè)脫節(jié)，這樣的狀況勢必讓它們都淪落為非健康發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。

　　看清了癥狀，我們就可以探索國內(nèi)IT咨詢的未來之路，而這條路除了開篇提到的咨詢產(chǎn)品化和進行大規(guī)模定制外，還必然與國內(nèi)管理軟件的發(fā)展道路交叉。國內(nèi)的IT咨詢與管理軟件公司彼此互動之日，才會是兩大產(chǎn)業(yè)得以騰飛發(fā)展之時。

　　從IT咨詢公司的角度來講，把傳統(tǒng)的小規(guī)模定制的過程轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制的過程勢在必行。那么究竟何謂大規(guī)模定制？這里包含兩個決定性因素，即可以復(fù)制和標準化。由于國內(nèi)咨詢公司主要面向大量的中小客戶，因此必須保證其產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而這又決定了產(chǎn)品的非個性化。大規(guī)模定制的實現(xiàn)將使得顧問在面向客戶時不需要投入大量精力量身定制方案，而只需要根據(jù)客戶所處工作領(lǐng)域的不同，采用標準化的操作完成產(chǎn)品。也只有這樣才能在目前的客觀條件下提高咨詢公司每單產(chǎn)生的效益，降低成本。

　　盡管現(xiàn)在國內(nèi)的高端市場被國際咨詢公司占據(jù)，但在中端市場，仍然有數(shù)量龐大的企業(yè)客戶可以開發(fā)，留給國內(nèi)咨詢公司的空間很大。但是由于顧問數(shù)量和水平的限制，現(xiàn)有的國內(nèi)咨詢公司大多無法把市場做開。這里的根本原因就是國內(nèi)咨詢公司缺乏標準化、可復(fù)制的操作手段，大部分公司都是依靠顧問的個人能力而非公司的整體系統(tǒng)運做。這里就涉及到我們提到的另一個概念，即咨詢產(chǎn)品化。實現(xiàn)了咨詢的產(chǎn)品化和標準化，咨詢公司就可以更好地適應(yīng)市場。目前國內(nèi)外咨詢公司的報價方式都是人/天報價。如果可以把咨詢產(chǎn)品化并實現(xiàn)大規(guī)模定制，那么就可以打破人/天報價的形式，而針對某個行業(yè)、某種規(guī)模的企業(yè)，以咨詢產(chǎn)品的形式報價。與此同時，或許兩個大專學(xué)歷的顧問，也可以依據(jù)咨詢公司培訓(xùn)的一套標準方法，將IT咨詢附諸實施。這種產(chǎn)品化大規(guī)模定制的結(jié)果必然為咨詢公司帶來人員成本和研發(fā)費用的大幅度降低。

　　從軟件公司的角度來看，目前很多軟件公司的問題在于：遇到大型項目時，需要投入大量精力去做定制開發(fā)。然而公司通常面對的又并非大型客戶，而是眾多中小型客戶。軟件開發(fā)公司同樣需要將自己的產(chǎn)品進行標準化和可復(fù)制化操作，也就是實現(xiàn)大規(guī)模定制，惟此方可能解決各種問題、開拓新的市場空間。例如：用友軟件公司開發(fā)的NC產(chǎn)品，在市場上可能需要面對大量不同類型、規(guī)模和體制的企業(yè)，這就要求軟件公司實現(xiàn)其核心產(chǎn)品外延化。軟件的代碼是公司最核心的產(chǎn)品，向下一層則是其提供的所有服務(wù)，而服務(wù)在這里就是我們所說的外延產(chǎn)品。軟件公司在面對客戶時，應(yīng)具備自己的行業(yè)解決方案庫。實際運做中，產(chǎn)品仍是同一個產(chǎn)品，但在面對不同行業(yè)時則依據(jù)不同的標準進行定制，換句話說就是同樣的軟件，不同的實施方法。目前很多管理咨詢公司在賣軟件時實施的是管理的思想，而軟件公司同樣應(yīng)該秉承這種作風，加強自己的服務(wù)意識，擴大自己產(chǎn)品的外延。與之相比，軟件的具體功能可以交由客戶自主完善，未來的軟件公司不妨提供某種標準化的開發(fā)工具，使得客戶可以在不觸及產(chǎn)品核心代碼的情況下完成滿足自身需要的開發(fā)。

　　從市場的整體角度來講，中國本土的咨詢公司和中國本土的軟件公司聯(lián)手合作的時機已經(jīng)成熟。在整個亞洲，能夠像用友公司這樣達到擁有3600多名員工規(guī)模的公司鳳毛麟角，用友已經(jīng)成為了亞洲最大的管理咨詢軟件公司。而作為國內(nèi)IT咨詢公司的代表，新華信目前的員工超過600人，在人數(shù)上同樣與亞洲甚至世界頂級咨詢公司保持一致。用友和新華信背負的歷史使命并不局限于中國，而應(yīng)是整個亞洲地區(qū)。現(xiàn)在管理咨詢公司和管理軟件公司走出國門都面臨著各種各樣的問題，但如果兩類公司聯(lián)合起來，那么將對整個亞洲地區(qū)產(chǎn)生深遠影響。目前亞洲除了個別以帶工為主的印度廠商外并沒有很知名的軟件廠商，換句話說，軟件行業(yè)在世界范圍內(nèi)將形成一種格局：在歐洲以SAP為核心，在美國以微軟為核心，在亞洲則以用友、金碟為核心。同時就國際咨詢公司來講，在美國以老牌的麥肯錫為主，在歐洲以羅蘭貝格為主，在國內(nèi)則以新華信為主，形成幾大聯(lián)盟。目前國際上有兩種趨勢：以前的軟硬件商開始做IT咨詢，而傳統(tǒng)的咨詢公司開始做軟件。就國內(nèi)來講，國內(nèi)咨詢公司

　　綜上所述，咨詢的產(chǎn)品化和大規(guī)模定制是中國IT咨詢公司進一步發(fā)展的必由之路，而中國本土的咨詢公司和軟件公司只有攜起手來，方能走出國門，迎來一片更為廣闊的空間。

    稿件來源：北京新華信管理顧問有限公司