|
“六西格瑪”的中國路以美的為代表的中國企業(yè)引入“六西格瑪”戰(zhàn)略體現(xiàn)了不斷提升企業(yè)的綜合競爭能力，升級企業(yè)的綜合管理水平的愿望和決心。而“六西格瑪”近乎完美的質量標準也需要這些企業(yè)從四個方面循序漸進，通過時間和經驗的積累逐步去實現(xiàn)。
牛威
為企業(yè)注入新能量
據有關報道，為全面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，美的家電制冷集團在2004年年會上，將2005年確定為公司質量年，并決定在品質方面投入2億元人民幣，全面引入“六西格瑪”戰(zhàn)略，并聘請世界著名咨詢公司SBTI把“六西格瑪”項目提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略層面。目前美的風扇已按標準確立了包括研發(fā)、制造環(huán)節(jié)的十大“黑帶”項目，并正式培訓出第一批具有“六西格瑪”專業(yè)管理資格的項目經理。
作為家電行業(yè)的領導者，美的的“六西格瑪”戰(zhàn)略很有借鑒意義。上個世紀90年代初，臺灣宏 公司董事長施振榮就現(xiàn)代產業(yè)價值鏈提出了著名的“微笑曲線”的理論：產業(yè)鏈利潤呈現(xiàn)為一個“V”字形的曲線。在這個曲線中，左右兩端，即價值鏈的上游(設計與研發(fā))和下游(品牌與銷售)，產品附加值呈逐漸上升態(tài)勢；而曲線的最底端則屬于制造領域。處在兩頭的產業(yè)利潤率在20%至25%之間，而處在中間的加工生產產業(yè)的利潤只有5%。
國內家電行業(yè)同樣存在著一條“微笑曲線”，其中利潤最薄的就是整機制造商，因此整機廠商的生存之道就在于不斷提高自身的經營管理水平，將運營效率和系統(tǒng)成本控制發(fā)揮到極致。尤其是對于高成長型的家電企業(yè)來說，當其發(fā)展到一定規(guī)模時，管理問題積少成多，對企業(yè)自身管理能力提出了更高的要求。“六西格瑪”以其在效率提高與成本節(jié)約方面的巨大作用，為企業(yè)的進一步成長注入了新的能量。
實施的四大關鍵
怎樣在企業(yè)里導入“六西格瑪”管理體系？這是非常關鍵的一個問題。根據眾多國內企業(yè)在推行“六西格瑪”進程中的成敗經驗，在引入“六西格瑪”時要充分注意以下四個方面：制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，建立優(yōu)秀的領導隊伍，激發(fā)員工的變革熱情，使用有效的管理工具.
制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的前提。
清晰的戰(zhàn)略意味著企業(yè)的領導者對企業(yè)自身的資源和優(yōu)勢有清楚的認識，對企業(yè)所服務的目標客戶范圍有明確的限定，對企業(yè)的行業(yè)目標有準確的定位。而“六西格瑪”追求以顧客為中心，即以顧客的期望為標準，來充分滿足顧客對產品或服務的各種需求。可見，“六西格瑪”完全是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略服務的，如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有錯誤，那么不管怎樣導入“六西格瑪”，都不會取得預期的效果。
建立優(yōu)秀的領導隊伍是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的基礎。
實施“六西格瑪”實際上是“自上而下”的變革工程，企業(yè)的領導者必須親自承擔起推進的責任，帶領“黑帶”團隊共同促進企業(yè)的變革。“六西格瑪”關注企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化，強調對數(shù)據的收集分析，用統(tǒng)計的方法確定流程要素間的相互關系，通過控制影響流程水平的關鍵因素來減少流程中的差異。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認識，對實體的理解比較深入，卻缺少理性的關注，所以在管理的時候需要更加注重量化。歸根到底，企業(yè)業(yè)務流程的水平是由企業(yè)領導者的管理水平決定的，沒有好的管理，流程優(yōu)化只能是一紙空談。
激發(fā)員工的變革熱情是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的動力。
企業(yè)任何 “六西格瑪”項目的成功都依賴于全體員工的投入與支持，多數(shù)業(yè)務問題的解決方案總是比較容易找到，但讓員工能夠接受這個解決方案卻十分困難。“六西格瑪”同時強調人的主動性與團隊精神，企業(yè)的領導者、“六西格瑪黑帶”團隊必須不斷地與全體員工就“六西格瑪”戰(zhàn)略進行溝通，反復解釋實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的目標和益處，并利用諸如設計、采購、生產或者人力資源部門的重點項目進行示范，從而激勵全體員工投入其中，保證“六西格瑪”項目的順利開展。
使用有效的管理工具是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的保證。
“六西格瑪”項目多涉及設計、工程、采購、生產、財務等多個部門共同協(xié)作，分為定義、測量、分析、改善和控制五個階段；人員組織分倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶四個等級，是個十分龐大的管理工程，必須由行之有效的管理工具進行監(jiān)督和檢查。同時，企業(yè)還需要建立相應的激勵制度推動組織對“六西格瑪”戰(zhàn)略的接受度。
總之，以美的為代表的中國企業(yè)引入“六西格瑪”戰(zhàn)略體現(xiàn)了不斷提升企業(yè)的綜合競爭能力，升級企業(yè)的綜合管理水平的愿望和決心。而“六西格瑪”近乎完美的質量標準也需要這些企業(yè)從上述四個方面循序漸進，通過時間和經驗的積累逐步去實現(xiàn)。
〉〉什么是六西格瑪“黑帶”？通常，“六西格瑪”項目通常是由團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能(比如：技術、生產、工程、采購、銷售等)人員構成，一般由3～10人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人員和財務人員。組織的“六西格瑪”管理自上而下分別由：執(zhí)行領導、倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。而黑帶(BB- Black Belt)正是“六西格瑪”管理中的關鍵角色。在項目中，他們主要負責：領導“六西格瑪”項目團隊，實施“六西格瑪”項目；識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現(xiàn)改進；向團隊傳達“六西格瑪”管理理念，建立對“六西格瑪”管理的共識；將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和團隊中的其它成員。因此，能否培養(yǎng)起穩(wěn)健的黑帶管理層，正是一個企業(yè)能否實施“六西格瑪”標準的關鍵和標志。
| 
