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　　創(chuàng)始人重出江湖，變陣前行。攜程會(huì)否從電話時(shí)代直接跨入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代？

　　梁建章[微博]接替范敏，重回?cái)y程CEO之位，這或許是2013年春節(jié)過后最引人注目的事件之一。3月1日，這項(xiàng)任命正式生效，原CEO范敏改任攜程董事會(huì)副主席、總裁等職。

　　其實(shí)，這個(gè)消息來得并不突然。去年下半年，外界傳言，梁建章與范敏在攜程的發(fā)展思路上存在分歧，梁可能重掌帥印。不過，范敏曾就此向本刊辟謠，“這是有人在瞎扯”。

　　但據(jù)本刊了解，在2012年年中，梁建章完成美國學(xué)業(yè)后回國，已逐步介入攜程的運(yùn)營。攜程員工隱約感覺到，“攜程會(huì)逐漸走出范敏時(shí)代”。

　　1999年，梁建章與另外三個(gè)伙伴季琦、沈南鵬[微博]和范敏共同創(chuàng)立攜程，這個(gè)“夢幻團(tuán)隊(duì)”從此開啟了中國在線旅游史上的一段傳奇。

　　但2005年，沈南鵬、季琦陸續(xù)離開。一直擔(dān)任攜程董事長兼CEO的梁建章也在2006年初辭任CEO，只保留了董事局主席之銜。梁建章認(rèn)為，“當(dāng)時(shí)公司各方面都上了正軌，產(chǎn)品完善，競爭對(duì)手也基本被壓制住”，他本人也想“多學(xué)些東西”。2007年，梁建章到了美國斯坦福大學(xué)，攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。

　　2006年，范敏成為梁建章眼中“最合適的CEO人選”。在范敏時(shí)代，攜程的營收從1億多美元增長至6.6億美元，在中國在線旅游市場始終保持著老大的位置。

　　不過，2011年，攜程的市場份額首次“破五”，2012年更跌至46.9%。這兩年，攜程麻煩不斷，四面受敵。在這樣的時(shí)點(diǎn)換帥，對(duì)攜程意味著什么？對(duì)于核心問題，梁建章能迎刃而解嗎？

　　危機(jī)四伏

　　隨著網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的崛起和旅游市場的細(xì)分，攜程身邊“群狼四伏”。

　　同程網(wǎng)CEO吳志祥認(rèn)為，2006年上市后的幾年里，攜程“基本上處在一馬平川，找不到對(duì)手的狀態(tài)”，因此迅速壯大。據(jù)艾瑞的統(tǒng)計(jì)，2010年，攜程的市場份額雖然在下滑，但仍以51.6%的份額獨(dú)占鰲頭，第二名藝龍只占8.7%。

　　但最近兩年來，隨著網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)的崛起和旅游市場的細(xì)分，攜程身邊“群狼四伏”，它們聚集優(yōu)勢兵力，紛紛向攜程開火，令攜程不得不多線作戰(zhàn)，應(yīng)接不暇。

　　一部分挑戰(zhàn)來自上游產(chǎn)業(yè)鏈。攜程的兩大核心業(yè)務(wù)——酒店、機(jī)票的供應(yīng)商中，不僅錦江之星、如家、漢庭等不斷降低攜程貢獻(xiàn)的比例，航空公司也拒絕繼續(xù)為攜程打工。2008年底，海航推出淘寶“官方旗艦店”，成為國內(nèi)首家入駐淘寶的航空公司。隨后，東航、國航等紛紛加入直銷行列，將之前返給攜程的傭金直接返給消費(fèi)者，直接分流了攜程的客戶。

　　同時(shí)，攜程還要應(yīng)對(duì)越來越多互聯(lián)網(wǎng)對(duì)手的襲擊。以2005年成立的去哪兒為例，它通過網(wǎng)絡(luò)搜索、比價(jià)的模式，吸引價(jià)格敏感群體的關(guān)注，逐漸成為航空公司、機(jī)票代理和酒店的直銷平臺(tái)。2012年9月，去哪兒網(wǎng)副總裁楊威公開稱，去哪兒的機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)已超越攜程。

　　再如藝龍，2007年10月崔廣福[微博]就任CEO后，決定走一條與攜程不同的路：降低傭金比率，簽約更多二三線城市中小酒店，并通過團(tuán)購、返現(xiàn)等多種方式促銷，從而對(duì)攜程形成包抄之勢。其在線酒店預(yù)訂量已從2009年占攜程在線酒店預(yù)訂量的20%，增長到2012年的80%。藝龍的目標(biāo)很明確，要做在線酒店預(yù)訂市場的第一。吳志祥認(rèn)為，“如果失去了酒店預(yù)訂第一的位置，攜程就失敗了”。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也滋生出眾多小對(duì)手，如航班管家、今夜酒店特價(jià)等，雖然體量不大，但潛在威脅不可小覷。

　　更可怕的是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們。早在2011年5月，騰訊投資藝龍；6月，百度[微博]控股去哪兒。2011年，淘寶旅行平臺(tái)的規(guī)模也達(dá)109億元。

　　攜程當(dāng)然不想坐以待斃。2010年，攜程宣布新增休閑旅游業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)當(dāng)年雖然只為攜程貢獻(xiàn)了10%的營收，但增速很卻最快，范敏將之視為“攜程第二程”。

　　為此，攜程做了一系列的線下動(dòng)作：在各地收購、設(shè)立旅行社；整合低星級(jí)酒店，建立星程聯(lián)盟；入股如家、漢庭等酒店，以便更好地利用其房源。2012年，休閑旅游為攜程貢獻(xiàn)的營收已達(dá)15.6%。直到現(xiàn)在，范敏依然認(rèn)為，向休閑旅游市場延伸是攜程最正確的決策之一。

　　但攜程在線上的反擊動(dòng)作緩慢。早在2009年，藝龍就在執(zhí)行“價(jià)格戰(zhàn)”的戰(zhàn)略。2012年5月，攜程才宣布投入5億美元進(jìn)行讓利促銷，回?fù)羲圐埖葘?duì)手的價(jià)格戰(zhàn)。攜程一位已離職的總監(jiān)張良告訴本刊記者，攜程的反擊晚了，攜程內(nèi)部早有員工反映過藝龍的潛在威脅，并建議回?fù)簦�但范敏未有足夠的警覺。

　　對(duì)于去哪兒，攜程犯了同樣的錯(cuò)誤。2006年就有分析師提出，通過網(wǎng)絡(luò)搜索找到比攜程價(jià)格更低的機(jī)票，這會(huì)對(duì)攜程造成什么影響？范敏當(dāng)時(shí)回答：“我不認(rèn)為旅行搜索引擎有很大發(fā)展空間。”

　　不久前離職的王峰曾是攜程的一位中層，他告訴本刊記者，攜程在線上的慢動(dòng)作更多與范敏“國企+傳統(tǒng)旅游業(yè)”的背景有關(guān)。

　　從范敏通過拓展線下反擊對(duì)手的路徑來看，他做了自己最擅長的事。在創(chuàng)建攜程前，他擔(dān)任過上海旅行社總經(jīng)理、上海新亞(集團(tuán))酒店管理公司副總經(jīng)理，在線下旅游業(yè)久經(jīng)沙場。正如王峰所言，這些經(jīng)歷也禁錮了范敏，使他難以帶領(lǐng)攜程在互聯(lián)網(wǎng)上走得更快、更遠(yuǎn)。

　　狼性不足

　　期權(quán)激勵(lì)多，大家為了保住股價(jià)，都盡可能沿著原有路徑前進(jìn)，不愿創(chuàng)新。

　　2012年5月，范敏在攜程內(nèi)部“吹響號(hào)角”，鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)新。在一個(gè)同行看來，攜程目前最核心的問題，就是團(tuán)隊(duì)狼性不足，缺乏創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神。

　　在攜程效力8年的前總監(jiān)張良，曾被授予“絕對(duì)有吸引力”的期權(quán)激勵(lì)。張良覺得，如果一直待在攜程，“可以生活得很舒服”。而一直在攜程從事人力資源工作的王峰透露，“中層及以上員工都有期權(quán)”，而且數(shù)量有吸引力。所以，在很多員工眼里，攜程“有人情味”、“適合養(yǎng)老”。

　　“但這也是把雙刃劍，”王峰說，“因?yàn)槠跈?quán)激勵(lì)多，大家都盯著短期利益，為了保住股價(jià)，都盡可能沿著原有路徑前進(jìn)，而不愿意創(chuàng)新。畢竟，一個(gè)新項(xiàng)目，從開始醞釀到最終產(chǎn)生效益需要很長時(shí)間，也有很多不確定性，攜程的投資人或攜程本身都沒有耐心給那么長時(shí)間。所以，在2011年底至2012年的時(shí)候，在員工當(dāng)中有這樣一種認(rèn)知，即不做不錯(cuò)，多做或者做錯(cuò)則可能影響自己未來的發(fā)展。”

　　不過，王峰和張良都為了創(chuàng)業(yè)而離開了攜程。正是由于“適合養(yǎng)老”，攜程的高管團(tuán)隊(duì)一直非常穩(wěn)定，所以中層員工發(fā)現(xiàn)，上升空間不大。這也是抑制年輕人創(chuàng)新積極性的重要原因。

　　王峰認(rèn)為，攜程創(chuàng)新精神的缺失還在于沒有相關(guān)機(jī)制的支持，在KPI考核指標(biāo)里，被放在重要位置的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而非創(chuàng)新；在獎(jiǎng)懲制度上，攜程也多用“胡蘿卜政策”，少用甚至不用“大棒”。

　　作為一家有14年歷史的公司，攜程似乎患上了“大企業(yè)病”。王峰在攜程經(jīng)歷了梁建章和范敏兩個(gè)時(shí)代。他感覺，這兩個(gè)人的明顯不同在于，前者更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部運(yùn)營效率，后者更注重與線下旅行社的結(jié)合。

　　“James(梁建章)是甲骨文[微博]出來的，他把甲骨文一些好的內(nèi)部管理方法帶到了攜程。”王峰舉例說，梁建章曾在內(nèi)部設(shè)立了一個(gè)“流程經(jīng)理”崗位，其職責(zé)就是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部門內(nèi)部及部門間的溝通與配合，但范敏接任CEO后，這個(gè)職位的工作沒有起到應(yīng)盡的責(zé)任。

　　而隨著產(chǎn)品和人員規(guī)模的增加，攜程內(nèi)部的跨部門溝通和配合變得尤為重要。但王峰稱，攜程缺少一個(gè)明確界定跨部門績效的機(jī)制，這慢慢導(dǎo)致部門間形成了小集團(tuán)的概念，每個(gè)部門只注重公司對(duì)其考核的那部分工作，部門間的溝通和協(xié)調(diào)變得不順暢。

　　James 時(shí)代

　　攜程能否從電話時(shí)代跳過互聯(lián)網(wǎng)，直接進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？

　　早在去年年底，攜程就開始了組織架構(gòu)調(diào)整，內(nèi)部形成五大事業(yè)部，分別是酒店事業(yè)部、機(jī)票事業(yè)部、無線事業(yè)部、旅游度假事業(yè)部和商旅管理事業(yè)部，分別由五個(gè)副總裁領(lǐng)銜。

　　有消息稱，甫一上任的梁建章第一板斧就落在技術(shù)上，準(zhǔn)備投入重資強(qiáng)化研發(fā)，削弱線下人員，推動(dòng)公司向輕盈方向發(fā)展。張良認(rèn)為，IT出身的梁建章一定會(huì)帶領(lǐng)攜程加快向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)移，最終所有的重心都轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

　　攜程能否從電話時(shí)代跳過互聯(lián)網(wǎng)，直接進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也是同程網(wǎng)CEO吳志祥特別關(guān)注的問題，“很期待梁總在這方面能夠有好戲出來。”

　　至2012年底，攜程賬上的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物、限定用途現(xiàn)金和短期投資總額為56億元。因此，梁建章的另外兩種可能的動(dòng)作備受關(guān)注：其一，攜程是一家股權(quán)高度分散的公司，梁建章會(huì)否考慮通過MBO等方式調(diào)整攜程的股權(quán)結(jié)構(gòu)？其二，梁建章如何使用收購和兼并工具？如果收購一批創(chuàng)新而有沖勁的團(tuán)隊(duì)，可以彌補(bǔ)攜程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的不足。

　　盡管已經(jīng)離職，王峰和張良依然為梁建章的重出江湖感到振奮。張良說，他在攜程的很多老同事“都很懷念James時(shí)代”，梁的回歸給他們帶來信心。

　　但吳志祥認(rèn)為，今天攜程面臨的競爭環(huán)境跟梁建章淡出時(shí)已大不相同，其對(duì)手狼性的發(fā)揮、敏銳的嗅覺和快速的執(zhí)行力不可小覷，攜程的變革是一個(gè)包括戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行在內(nèi)的系統(tǒng)工程，不是靠一個(gè)人就能改變的，所以，攜程和梁建章在2013年都面臨非常大的挑戰(zhàn)。

　　(文中“張良”、“王峰”均為化名)