《小康·財智》4月封面

　　豐田頻繁發生召回的產品大多集中在2005～2008年之間，而這段時間恰恰是豐田的市場規模擴張最迅速的四年。

　　文|《小康·財智》記者 黃君發

　　雖然宣稱已經在全球召回了850萬輛車，但是，由一個小小的腳踏板給豐田汽車公司造成的麻煩并沒有因此停止。表面的平靜背后，實則暗流洶涌。甚至于，即便是豐田公司也不知道這一輪的麻煩將會持續到幾時。

　　新華信汽車營銷戰略咨詢總監金永生預測說，豐田這一輪召回所引發的市場恐慌將會至少“延續兩到三年，然后逐步消失”。

　　這并不是豐田公司第一次對問題汽車實施大規模召回。“召回”對于汽車廠商乃至消費者而言，似乎早已是家常便飯。類似豐田這樣的召回事件，每年少則幾十起，多則數百起。如果沒有美國國會的強勢介入，豐田此番的召回事件恐怕也不會有如此波瀾。

　　有意思的是，幾乎同時，本田、現代和通用等眾多車企的召回，均未引起軒然大波。從這個意義上說，對于如此“禮遇”，豐田似乎有口難言。

　　當然，這并不能成為豐田逃避責任的借口。當一直以召回汽車數量最少而引以為豪的豐田公司不經意間逆轉成為了召回冠軍之時，人們有足夠的理由相信，這家公司已經偏離了其原有的發展路徑。

　　擴張失控惹禍

　　曾幾何時，由于創造了名為精益生產的豐田模式，豐田汽車一度成為了企業界的明星。和所有的企業一樣，成為全球第一大汽車制造商也是這家明星企業的最大目標。

　　與之前只是把“全球第一”作為企業愿景不同，2002年，時任豐田社長的張富士夫開始將之具體化，并提出了豐田到2010年前后奪取全球市場15%份額的目標。屆時，豐田汽車將毫無爭議地成為世界第一。為了配合這一戰略，豐田汽車在北美、西歐、南美、拉丁美洲、東歐、東南亞等市場開始了大規模的生產，或者擴大生產規模，或者建立新的工廠。2008年，豐田如愿以61萬輛車的優勢，首次超越已成立了73年的老牌巨頭通用汽車，坐上了全球老大的寶座。

　　金永生卻對記者感嘆說，豐田過去幾年的大規模擴張和它一貫的傳統信仰相悖。過快的規模增長，豐田似乎也沒有做好充分的準備。隨著豐田規模的高速增長，生產線的不斷擴張，由于大量的車型采用同一部件，使得上游供應商數量也有所增加。如何保證不同的供應商的產品品質達到同一水平，便成為了豐田必須要面臨的嚴峻挑戰。對市場份額和利潤的狂熱也壓倒了豐田對消費需求的體察。最終，使得豐田難以有效控制其供應鏈，維系穩定質量。

　　錫恩戰略咨詢公司總經理姜汝祥認為，能否培養出足夠多的深諳豐田企業文化的人才，以便滿足豐田擴張的需要，也是豐田所必須解決的難題。姜汝祥對于包括豐田在內的跨國公司有著非常深入的研究。他說，豐田汽車1980年代中期開始在美國設廠時，這些新工廠的中堅力量就是那些極度認同豐田文化的那些來自日本的中層經理。他們對豐田的獨門法寶豐田生產方式和豐田的企業文化爛熟于心，“他們會在生產線旁隨時指出美國的生產經理和普通工人工作中的錯誤，隨時隨地對他們展開培訓。”

　　隨著豐田擴張速度的加快，僅憑內部培養，顯然滿足不了日益龐大的人才需求。用豐田現任社長豐田章男的話說，僅過去的3年中，豐田就雇傭了4萬名員工。

　　出于加快生產節奏以滿足市場需求的考慮，豐田的各大工廠不得不通過外聘的方式選拔非豐田人士擔任管理崗位。“可以想象，由于缺乏對于豐田生產方式和豐田文化的足夠認同，豐田的一系列規范在執行過程中，必定要大打折扣。”姜汝祥認為，如此一來，豐田過去所堅持的那一套成功的體系在經歷了大規模擴張后，很有可能得不到有效堅持。

　　這種快速擴張所帶來的潛在風險，豐田章男顯然心知肚明。在美國國會聽證會書面證詞中，豐田章男坦誠，“在過去幾年來，豐田一直快速擴展自己的業務。坦白地說，我擔憂這樣的增長速度有些過快了。”

　　豐田章男承認，對產量的過于追求，讓豐田過去所遵循的“安全性第一；質量第二；產量第三”這一重要原則在執行上出現了混淆，使豐田“不能像以前那樣停下來去思考、作出改進”，而“我們過快的發展速度令豐田無法培養自己的成員與架構”。

　　賈新光就此評論說，過度的擴張讓豐田的指導思想已經演變成為了“首先是產量，其次是利潤，第三才是質量”。因此，在他看來，與其說是豐田章男所言的“混淆”，不如用“顛倒”更為合適。有消息說，為了忙于擴產，豐田甚至一度連最高級別的定期質量會議也不得不被迫取消。

　　數據顯示，豐田頻繁發生召回的產品大多集中在2005～2008年之間，而這恰恰是豐田的市場規模擴張最迅速的四年。此前的2003年，豐田在美國市場的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。在同年評選的最值得信賴的38款車中，豐田入選了15款車型。

　　“豐田悲劇的發生，很大程度上與隱藏在豐田后面的三井財團的推波助瀾不無關聯。”金永生對記者分析說。

　　據悉，豐田、東芝、索尼、松下、三洋、NEC都是三井財團體系的重要成員。金永生認為，三井財團由于隱形在豐田公司等一系列企業背后，對市場的了解并不足，而豐田全球份額的水漲船高讓三井追逐利潤的擴張雄心得到了進一步膨脹。

　　《基業長青》的作者、著名管理大師吉姆·柯林斯發現，無節制貪大，并最終讓企業迷失于對規模和增長率的追求之中，是不少大企業隕落的重要因素之一，因為它能使得公司“偏離了最初讓它們變得偉大的有節制的創造力”。

　　吉姆·柯林斯由此認為，“過度擴張通常是大公司走向衰落的關鍵癥候”。也正是2008年開始，曾經一路上揚，并創造過2萬億日元盈利的豐田的業績卻開始急轉直下，并持續出現虧損。

　　全球化遇新難題

　　全球最大汽車制造商更像是一個被詛咒的寶座。通用汽車去年申請了破產保護；登頂全球第一不到2年，豐田就陷入了這場愈演愈烈的大麻煩之中。

　　擴張過快，疏于管理，只是豐田所面臨的一大難題。從更深層次看，作為一家跨國公司，如何迎接全球化帶來的新挑戰，則是豐田需要面對的另一難題。

　　賈新光認為，汽車制造早已經脫離了過去自給自足的狀態。在全球產業鏈分工越來越明確的背景下，隨著外包的盛行，汽車整車儼然成為了數千個標準零部件組裝起來的標準件。這種模式有利于汽車制造企業整合全球資源，降低制造成本。不過，一旦某個零部件出現隱患，這一模式也很可能給汽車制造企業帶來更大的災難。

　　全球化的過程中，如何兼顧新設工廠的本地化也是所有跨國企業所需要面對的重要難題。為了取悅當地政府，強化企業與工廠所在政府的聯系，實施全球化的企業，往往會實施一些本地化策略，以強化當地企業公民的形象。

　　在這方面，賈新光覺得豐田似乎做得不錯。賈新光對記者介紹說，在進入美國市場之時，為了取悅美國當局，豐田實施了零部件采購的本地化，即在確保零部件標準化的基本上，盡可能地實施本土化的采購。這對于豐田而言，可謂一舉兩得：一方面，作為美國經濟的支柱產業之一，汽車制造產業在美國有著成熟而且完整的產業配套，豐田實施就近化的采購政策，更利于節省成本；二則，將美國工廠的采購放在美國本土，能夠最大程度獲得美國各種勢力的支持，并能有效減少美日在汽車方面的貿易摩擦。

　　不過，“即便是生產相同的部件，不同的供應商的產品在質量方面也可能會有所差異，加之對于國外零部件供應商的監控，豐田顯然很難達到對于日本本土供應商的管控水平。”因此，在賈新光看來，豐田這種兼顧全球化和本土化的策略，顯然加大了豐田的風險。以此次召回為例，僅僅是因為幾家美國CTS供應商生產的油門、剎車系統乃至腳踏板這樣的小部件出現隱患，就引發了豐田在全球高達850萬輛車輛的召回。這其中，絕大部分來自美國本土市場。

　　賈新光告訴記者，即便如此，豐田也不可能放棄美國采購，轉而向質量水平更穩定的日本供應商采購，“這樣很可能會讓豐田受到貿易制裁。”

　　中國社會科學院美國研究所經濟室副主任王榮軍認為，豐田遇到的這些問題并非豐田獨有。“豐田可能要面對規模擴張過快帶來的后遺癥，但如何應對全球化生產所帶來的挑戰確實是每一家跨國企業都必須面對和解決的難題。”

　　賈新光也持有相似的觀點。賈認為，豐田雖出現了重大質量事故，但全球化本身沒有問題。在他看來，對跨國公司來說，這是一個理所當然且必須面對的問題。“如果據此來指責豐田的全球化，顯然是冤枉豐田了。”賈新光說。

　　賈新光告訴記者，從目前來看，無論是豐田還是大眾、通用，研發的設計結構都趨于一致：通過大量采用通用型的標準化零部件方式來降低成本，這已經成為了一種趨勢。

　　“只不過豐田的規模現在做得比別人大，一旦出現問題，涉及的面比別人廣，僅此而已。”賈新光強調說，業界并不能因此而否定豐田的全球化。

　　從歷史來看，全球化已經成為了不少汽車巨頭揮之不去的陰影。奧迪因為突然加速事件在美國付出了20年的代價才扭轉敗局，三菱汽車因為召回事件至今未從信譽危機中走出來。豐田此番如何突圍，仍將拭目以待。

　　豐田模式新挑戰

　　越來越強調分工合作的全球化大潮，讓汽車制造商們隨時都置身于“召回”的恐慌中。豐田的特有模式，則進一步放大了這種風險。

　　1933年，豐田公司創始人豐田喜一郎就在紡織機械制作所設立汽車部，并開始研制汽車時，美國的通用和福特早已成為汽車業成功的范本。

　　由于初創時在汽車方面沒有多少經驗，豐田公司由此只堅守一個信條：模仿比創造更簡單，如果能在模仿的同時給予改進，那就更好。因為豐田喜一郎知道，汽車首先必須安全、牢固、經濟、傳統，而不是創新性的產品。

　　要做到這一點，豐田就必須讓其生產線相比競爭對手有著更高的靈活性——它必須要么能夠在一條生產線上生產更多的車型，要么能夠讓同一種零件在更多車型中得到使用。

　　在長期的實踐過程中，豐田逐步形成了特有的豐田精益制造模式。其核心原則是“一個流”——從新車型設計、原型打造，到最后組裝加工、成品上市的整個過程都實行無縫式流程。當顧客下單時，流程終端馬上做出反應，準確地分解出訂單所需要的所有原材料，接著將這些原材料送往供貨工廠，工人立即加工零部件，然后輸送至另一個工廠，由工人立即組裝，最后完成產品送抵客戶手中。

　　豐田模式的創新，給豐田帶來了巨大的成功。多數汽車廠商推出一款新車需要兩年多時間，豐田卻將其縮減到了不足一年。這個生產制度的另一個優點在于，它能針對顧客的特定需求而小量地生產產品，使豐田迅速適應顧客需求的日常變化。豐田在1990年時生產規模只有通用的一半，但投向市場的車型卻和通用一樣多。 

　　1995年開始，豐田將其精益生產更進一步，其中最為核心的戰略就是實現平臺共享。為此，豐田建立了7個大型的生產平臺，生產涵蓋Vitz到Celsior的全系列產品。不僅如此，在整個產品開發的過程中，要盡可能地縮短開發時間，最大限度的實現零部件通用，以便能在最大利潤的同時降低成本。

　　在過去的宣傳中，豐田這方面的杰作并不鮮見。比如說，豐田硬是把其日本某零部件供應商生產的汽車喇叭的零部件由28個壓縮成了22個。原來數十種車型使用所需要的35種門把手，在經過改進后，豐田汽車只需要3種即可。豐田每輛車使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。正是這些看似毫不起眼的工作，將180個汽車核心零部件的成本降低了30%，節流100億美元。

　　成也蕭何，敗也蕭何，也正是這種多款車型共用一個平臺和相同配件的做法，讓豐田的全球汽車召回數量連年不斷上升。一旦發現某種配件有問題，牽扯到的已不是一兩種車型，而是在全球銷售的多種車型，這也是豐田召回數量經常大大超過50萬輛的原因之一。

　　“組件共用不出事的時候確實非常節省成本，但一旦出現問題，影響也十分惡劣。”北京師范大學金融學教授鐘師在總結召回事件時這樣說道。

　　在接受記者采訪時，豐田(中國)投資有限公司(以下簡稱：豐田中國)新聞發言人劉鵬坦誠，這次的召回對于豐田而言是一個深刻的教訓。今后，豐田將努力進一步加強包括供應商在內的質量管理，防止同樣的質量問題再次發生，并努力進一步完善確保產品質量的萬全機制。

　　豐田中國方面的解釋在金永生看來是避重就輕。金永生認為，今日豐田的品牌口碑完全誕生于當年豐田眾多車型均以設計貼合需求、質量可靠取勝而來。“但是，試問現今豐田推出的產品，如果撇除品牌號召力的老本錢，有哪一款的客戶需求契合度、技術先進性上是具備當年的競爭優勢的？”金永生反問說。

　　金永生認為，“豐田最大的問題是在過于追求成本的幌子下對‘從客戶需求出發，保證質量的可靠’這一企業核心的傳統信仰和自我準繩的嚴重背棄。”

　　難怪賈新光在接受記者采訪時感嘆說，豐田召回門的發生，并不代表豐田生產模式不行，而只能說明使用這一模式的人不行。

　　大象如何跳舞

　　讓豐田取得極大成功的精益生產模式并不僅體現在生產線上，它還需要豐田的各個部門能夠第一時間對顧客發出的訂單做出反應，并相互有序配合，從而在節省大量溝通成本的同時，讓豐田的生產線更加有序。

　　不幸的是，隨著豐田規模的不斷擴大，在組織內部溝通方面，豐田離其原有的“豐田之道”漸行漸遠。

　　豐田此次召回事件之所以越演越烈，并大有一發不可收拾之勢，與豐田的行動遲緩不無關系。

　　賈新光告訴記者，召回之前，豐田汽車因為質量問題已經在美國已經釀成多次事故，并且造成了人員傷亡，這直接導致豐田的汽車質量問題在美國的表面化、尖銳化。這期間，美國政府相關部門甚至還曾派出專人到日本豐田總部知會他們關于豐田汽車自動加速所帶來的一連串嚴重問題。

　　奇怪的是，除了應付，在大半年的時間內，豐田卻一直穩坐泰山，不為所動。直到今年2月份，豐田章男才在日本召開記者招待會，并把責任一股腦兒全推給了其零部件生產商。

　　由于從接到消費者質量問題投訴到實施召回所間隔的時間過長且態度傲慢，豐田一度被認為有意藏匿和隱瞞安全隱患而被業內廣為批判，并被美國當局處以了高達1600萬美元的罰款。

　　很有可能，這并非豐田有意而為之。熟知豐田汽車的業內人士向記者介紹說，豐田召回行動的遲緩與其現有的匯報制度不無關系。

　　根據豐田長期形成的管理制度，所有問題都必須垂直上報頂級管理者處理。而隨著產能的擴張和工廠的增多，和其他所有的跨國公司一樣，對于現有管理制度的堅持，豐田也患上了嚴重的大企業病。以至于豐田公司的某高層曾經感嘆說，豐田公司的業績并非是從2008年下半年開始迅速惡化。從實施擴張計劃的那一天開始，該公司就在向著衰落的方向前進。

　　在美國國會接受質詢時，豐田章男承認，豐田公司的所有召回決定都是由在日本的豐田總部客戶質量工程部作出的。在各個區域市場上報了一系列安全隱患后，這一部門還需要再次確認汽車是否存在技術故障，并最終決定是否召回。而正是這種過長的匯報流程，使得很多的問題并不能得到及時解決。

　　相比之下，通用、福特等其他汽車廠商的流程則更為敏捷。這些企業的普遍做法就是通過設立一個綜合的區域總部統管當地的銷售、產品設計及本地生產。由于擁有足夠的授權，包括顧客投訴等幾乎所有問題都可以在區域內得到迅速解決。

　　過多的層級和過于繁瑣的匯報流程，讓豐田與市場的脫節變得日益嚴重。賈新光告訴記者，以他的了解，由于對中國市場有著更為深刻的了解，豐田中國公司的相關部門都有很多更符合中國市場現狀的想法。不過因為種種原因，一直得不到實施，其關鍵就在于“豐田的層次太多，意見反映不上去，推也推不動。”

　　種種跡象表明，成長為世界最大的汽車制造商后，植根于崇尚封閉式企業管理的豐田既有的組織結構和溝通模式已經遠遠不能適應全球一體化所帶來的開放式的汽車工業時代的需要。

　　“豐田之傷，傷在外部擴張的同時，內部的擴張完全被廢棄。也就是說天天忙著去革人家的命，對自我革新的重視消失了。”金永生對記者評論說。

　　在新的環境下，更加扁平化的組織結構和更加平等、快捷和開放的溝通方式顯然更受歡迎。如何讓豐田這頭已經臃腫得跑不動的“大象”輕盈起來，更加考驗豐田章男的智慧。

　　尷尬的中國市場

　　在美國及歐洲市場不斷蔓延的召回事件已經燒到了中國市場。根據豐田中國公司1月底發出的通告：2010年2月28日開始，對2009年3月19日至2010年1月25日生產的RAV4車輛進行召回。主要由天津一汽豐田委托一汽豐田銷售有限公司(以下簡稱：一汽豐田)實施召回。

　　一汽豐田公關室主管馬璽對記者給出的解釋是：由于車輛加速踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風(A/C除外)時，在滑動面發生結露，使摩擦增大，使用加速踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。

　　豐田中國新聞發言人劉鵬告訴記者，豐田之所以在中國實施主動召回，是因為中國市場是豐田最為重要的海外市場之一。

　　劉鵬介紹說，自從2002年VIOS威馳下線以來，為了能夠滿足中國消費者的需求，短短幾年間，豐田已向中國導入了16款豐田品牌，8款LEXUS品牌，形成了一個從小型車到高端豪華品牌的全產品線，這在以往任何一個海外市場都絕無僅有。

　　更能說明問題的就是：在接受完美國國會的質詢后，豐田掌門人豐田章男就馬不停蹄地趕到中國來釋疑。

　　不過，在中國涉及召回的只有RAV4一款車型，同屬于美國召回之列的CAMRY、CROLLA、HIGHLANDER等車型，在中國市場并沒有實施相應的召回。劉鵬告訴記者，這是因為只有RAV4使用了同美國相同的零部件。

　　與美國相當于其年產量三倍半的850萬的召回量不同，豐田在中國市場的召回量只有75000輛，僅相當于豐田在中國銷量的1/10。如此大的數據差異不禁讓不少消費者感嘆：難道中國制造的豐田汽車真的比美國的還牛？

　　事實并非如此。賈新光告訴記者，由于法制和相關制度體系的不完善，中國目前還沒有建立起一套完善的召回體制。目前各大汽車廠商在中國的召回都是“捎帶”性質，很少有專門針對中國市場的召回。

　　金永生告訴記者，中國的市場監管氛圍比北美、西歐、澳洲，甚至我們的鄰國泰國、馬來西亞等國都要寬松。無論是安全標準法規、質量標準法規等都非常低，召回只有在觸犯市場監管法規前提下才會發生，而中國連基本的“汽車三包法”都沒有。

　　寬松的監管環境，客觀上還降低了汽車廠商的召回成本。根據賈新光的估算，“不包括停產給豐田帶來的損失，除了15～20億美元的召回損失和美國當局高達1600萬美元的罰款，豐田在美國市場上可能還要面臨至少需要數億美元的來自消費者的索賠。”而在中國市場，豐田甚至連代步車都不愿意提供，更何況經濟賠償。

　　一汽豐田的馬璽以豐田是在“遵照當地法律采取適當的市場對策”為由回復了記者的質疑。不可否認，由于深諳中國汽車市場的潛規則，豐田正在以“合適”的方式處理在中國遇到的問題。

　　不過，對于一家力求追求卓越的跨國企業而言，把企業的行動高度僅僅建立在不違犯相關法律法規的法律層面上，顯然不足以讓人信服。

　　更何況，豐田召回事件一定程度上已經顛覆了其在中國消費者心中的形象。根據新華信在2月底做的相關調查顯示：九成以上被訪者認為豐田的品牌形象會受到負面影響，其中70.9%認為“嚴重受損”；另有近七成的被訪者表示放棄豐田，改選其他系別車型。

　　豐田的這一做法，金永生也百思不得其解。“對于一個靠‘魂’起家的機構，有一天‘魂’沒有了，那它的壽命也不遠了，就像一個人一樣，‘德’沒有了，再高的智商、體魄和美感都是徒勞的。”金永生評價說，要想贏得消費者的信心和支持，豐田需要站在道德高度行事，主動傾聽來自客戶的意見和反饋，公平地對待每一個消費者，而這也正是豐田得以成功的關鍵。

　　上任豐田社長之時，豐田章男曾表示，他將帶領豐田汽車“回歸原點”。在豐田大規模的公關、廣告和促銷支持下，3月份，無論是在美國還是在中國市場，豐田汽車的銷量都有了很大提高。不過，對于豐田而言，回歸之路仍很遙遠。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。