4.團隊執行是否到位

　　成功的營銷在于“策略差異，執行超越”。

　　很多企業談及執行力，更多的是以聽不聽話來判斷執行力強弱。這是一種狹隘的執行力觀點。筆者認為，執行力必須基于以下三點思考：

　　□執行力的前提：目標合理，標準明確，溝通充分；

　　□執行力的實施：鎖定目標，參照標準，在規定的時間完成規定的任務；

　　□執行力的保障：跟蹤檢查，整改落實，考核及時。

　　限于篇幅，這里不再贅述，姑且談一下“溝通充分”。“溝通充分”就是要教育員工為什么要做，要怎么做。對銷售人員而言，思想工作至關重要，企業要給他們希望，給他們信心。員工沒有希望就沒有目標，沒有信心就不堪一擊。

　　告訴他怎么做，是制定標準。很多企業在開發新市場時，往往缺乏最基本的人力資源規劃，急急忙忙從市場上招聘，結果都是一些經驗缺乏的新手，甚至沒有經過正規的入職培訓就上崗了，執行力可想而知。

　　規范的企業應當實行“戰略未行人先行”。在戰略實施之前，人員應先行招聘、培訓好。比較好的做法是“老人干新事，新人干老事”，把招聘來的新員工放到各個成熟市場學習鍛煉，再從各個成熟市場調集熟練的“精兵強將”，統一培訓后投放到新市場。

　　5.渠道是否優秀

　　近年來，關于到底是廠家掌控終端還是經銷商掌控終端更為有“利”的爭議，一直沒有平息。在筆者看來，商業形態中存在即合理，經銷商絕不能簡單地作為物流商來看待，而應把他們看做優勢資源整合者來看待。

　　廠家—經銷商—終端，這樣的渠道結構是啞鈴狀的，經銷商把廠家的資源集中起來，再配送到各個終端，解決了終端一次性需要多品牌的問題，方便了終端也提高了配送效率。否則，廠家直接配送，每次配送的只能是一個品牌，同樣一輛車要配送更多的終端，無論是車輛運行費用還是配送時間上都是不經濟的。

　　從激勵層面來看，經銷商的激勵彈性系數要遠遠大于銷售人員。例如，業務員多做一萬箱廠家不可能給他一萬元獎金，而經銷商則是為自己在做，增加1萬箱按照3元/箱的毛利就是3萬元。此外，銷售員一天工作8小時就下班了，而經銷商可以提供24小時服務。因此，無論基于管理的效率和效果，經銷商的優勢都要遠遠大于銷售人員。

　　對新市場而言，選擇好的經銷商是至關重要的。好的經銷商有現成的網絡，通過渠道推動，加快市場鋪貨。而弱勢經銷商不僅沒有能力開拓，還要廠家保護，很多廠家就是因為沒有找到合適的經銷商，即使市場投入很大，也是功敗垂成。

　　“渠道是核心，和強者合作會成為強者，和弱者合作會成為弱者”，對渠道不要存有幻想，找經銷商合作，找優秀的經銷商合作，實實在在才能成功。

　　6.策略切入時機是否合適

　　按照啤酒營銷的規律，啤酒最好的鋪貨時間應該是3月中旬，4月已經明顯太遲。等各大競品鋪貨完畢，你再動作，姑且不說對消費者沒有新奇感，終端也因為空間有限而拒絕進貨。一個人吃飽了撐著還能再吃嗎？

　　7.政策支持是否穩定

　　“勝出在穩定，成功在堅持”。很多企業在操作市場時，往往“雷聲大，雨點小”。前期缺乏必要的市場調研，投入很大，浪費也大。過一段時間，發現費用太大了，就趕緊“縮水”。而此時，市場氛圍還沒有完全營造好，帶來一大堆后遺癥。

　　對業務員而言，前期投入大，對終端的談判都是雄赳赳的，而今承諾卻在瞬間喪失，人格信譽一落千丈，終端客情迅速惡化；對消費者而言，“瓶蓋設獎”剛嘗了甜頭，一下子沒了，注意力馬上分散，產品動銷快速下滑；終端強烈要求退箱，不退不賣你的酒，退了還是不賣，廠家前期鼓勵終端押箱給予的讓利也打了水漂。

　　看到市場一天天在萎縮，廠家又急了，趕緊投入吧。此時，漸行漸遠的消費者，再重新找回往日的記憶實在太難了。就像燒飯，還沒有燒到100度火就撤了，發現飯還沒熟，于是再加火，做成了“夾生飯”。

　　成功的營銷應當執著，“不成功絕不罷休”。在政策上應當是穩定和持久的，不僅要看一時費用投入，還要看總的費用投入。從總的投入產出比較，資源的聚焦比資源的分散效果會更好。

　　戰略是“方向”，規劃是“路徑”。銷售“滯漲”僅僅是一時現象，成功的營銷必然是基于統一策略體系下的資源整合。沒有有效的戰略規劃，是很難取得真正意義上的營銷成功。