制度寫不完的是文化

　　和經常聽到的“以人為本”的闡釋不同，朱青平先生說：“以人為本首先應該讓人有舞臺，對員工來說，你有沒有這個舞臺，對企業來說，這些員工能不能在企業里得到更好地發展。兩者是一個互動的關系。”

　　康這種“以人為本”的理念，相比較給予員工很好福利待遇之類的“以人為本”，兩者好比是“授人以漁”和“授人以魚”的區別。

　　朱青平先生說：“尤其中高層引進的時候，更加看重的是舞臺。而中高層的流失，往往不是因為收入流失，而是他的一種認同度，以及他的價值發揮空間。找工作其實一般就看兩點，第一，這個企業能有明天嗎？第二，你在這個企業能有明天嗎？企業都沒有發展的愿景，你再有能力也沒有用武之地；企業的文化、用人機制等沒有你的空間，即使企業發展了，你也是沒有明天的。”

　　“現在的員工，尤其是80后、90后的員工，他看重的不是今天的收入，更是能學到什么，會有多少空間，價值能不能實現。有些人講人員流失率高，馬上會想到是不是工資待遇不行，實際上這是表面現象。

　　我經常跟我們的員工講，康真正給出的最大財富，不是收入，而是共同把康品牌做強后員工身價的提升。那時候你離開沒問題，我們也要有這個包容心，但是跟今天你離開價值是不一樣的，你今天走十萬，三年以后走可能是50萬，因為你的身價取決于曾經服務過的企業的品牌和價值。

　　康的人員流失率是非常低的，尤其中高層和銷售團隊，因為大家都有一種夢想和愿景，就是一定要把這個品牌做好，無論以后在不在這個公司。所以，這是凝聚人的一個最重要的東西，而不僅僅是工資和福利。

　　關于在壓力面前減員的問題，第一肯定是優勝劣汰，新進來的大學生未必比老員工差，這個我們要明確，但淘汰要給他找出路。我們淘汰兩類人，一類人是他本身專業性、理念不行的，可以直接淘汰，按照勞動法給他補償。

　　還有一種，也不能說理念、態度有問題，但確實要提升人員的績效而裁員，那我可以把他從生產轉到做銷售，而有些做銷售的人做中高層的銷售管理者不行，但是他做個體老板可以，那我們再開經營部，由他申請經營。第三種，是我這塊暫時不需要人，但是我集團的其他行業可能需要，就是內部的調配。

　　我做人力資源總監非常重要的理念，第一你要尊重員工，他離開未必是他不能，有可能是他不適合這個環境，或者不適合這個業態、這個位置；第二個，很好地幫他，甚至有些離開的幫他去找工作，這是一個很正常的事情。

　　如果說企業和員工之間發生矛盾，無非是兩點：第一企業不講道理，第二員工不講道理。其實主要還是企業不講道理，員工是弱勢群體的，企業該給人家錢不給人家錢，事實上是不對的，他出去后到處罵你，不買你的東西，對企業也是損失。”

　　關于規章制度的話題，朱青平先生說：“企業是個組織，是需要制度和規章的，有制度就要賞罰分明，大家都遵守。不過，制度只是表面，制度寫不完的東西，就是一種文化。對于企業而言，首先，員工認不認同這種文化，想不想干好事，這很重要，這時候可能沒有制度也能干，相反，有再多的制度也沒用。所以，先解決內心的問題，再去解決制度的問題。其次，要區分不同的層面，中高層主要是理念的問題，員工可能更多是標準和規則的問題。”

　　“制度寫不完的東西，就是一種文化。”朱青平先生一語道明了企業管理制度的內核。

　　采訪后記：誠如朱青平先生所言，對于康來說，壓力是前所未有的，機遇也是前所未有的。但是，了解到這樣的未雨綢繆、果敢進取、圓融人性，我們感覺得到，經營和管理兩手硬的康，必將風云叱咤，讓我們耐心期待“百年康”的夢想成真！