文/ 邱 丘

　　冷與暖的相對論

　　對于“HR幫助企業(yè)過冬”這個提法，在我們還沒有向 康集團運營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)朱青平先生解釋之前，他已經(jīng)發(fā)表開了自己的看法，這位管理者的直率可見一斑。

　　記者：今天這個話題：HR幫助企業(yè)過冬，主要想從人力資源管理者的角度，聽聽您的見解。目前，經(jīng)濟“寒冬”的表現(xiàn)，金融行業(yè)可能是最明顯的，很多金融機構都在次貸危機中倒下了，您所在的浙江那邊，也有很多中小企業(yè)倒閉。

　　朱青平先生：是的，尤其是對于那些經(jīng)營效率不高，產(chǎn)品附加值較低，以前主要靠壓低勞動力成本來支撐的企業(yè)，壓力確實很大。不過我覺得對于經(jīng)濟遭遇寒冬后“企業(yè)過冬“的提法，要“一分為二”來看，有些企業(yè)真的是冬天到了，有些企業(yè)恰恰到來的是春天。

　　從我們自己來說，我們認為，2009年將是我們最大的發(fā)展機遇點，將成為我們的經(jīng)營突破拐點。作為一家以冰淇淋起家的企業(yè)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前已發(fā)展成為由制造、商貿、物流、投資四大產(chǎn)業(yè)組成的企業(yè)集團。制造產(chǎn)業(yè)包括冰淇淋和速凍食品；商貿包括便利連鎖、電子商務；物流是我們跟臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團合作的，主要發(fā)展低溫冷鮮物流；投資涉及房產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)等多個領域。

　　我是 康冰淇淋版塊的，所以，著重從冰淇淋這塊業(yè)務來說。 康冰淇淋一直是華東地區(qū)同行業(yè)的龍頭企業(yè)，但出于前幾年的資源準備、行業(yè)宏觀環(huán)境等多種因素考量，我們始終沒有擴張全國，只是做區(qū)域品牌，覺得機會還沒有成熟。但從2008年開始，我們綜合分析了國內外宏觀環(huán)境、行業(yè)形勢，我們確定了康集團三年即到2010年做100億、康冰淇淋三年進軍中國前三的戰(zhàn)略目標。2008年我們已經(jīng)正式啟動了全國擴張策略，并已對行業(yè)全國品牌競爭對手形成了巨大的挑戰(zhàn)壓力。

　　2008年，對于國內多數(shù)制造企業(yè)來說，可能會有共性的幾個問題，一個是通脹造成的成本急劇上升問題，包括原材料成本、勞動力成本、物流成本等；一個是銀根緊縮后的資金緊張問題；再一個，是為了消化成本而追求產(chǎn)品利潤率提高(漲價)與銷售量擴大來釋放產(chǎn)能(產(chǎn)能過剩)的矛盾。我們佑康也同樣面臨這幾個問題，2008年也是我們歷年來經(jīng)歷的最有挑戰(zhàn)性的一年。但我們通過多個方面的努力，已經(jīng)走過了最為艱難的階段，并在這個階段中快速提升了經(jīng)營競爭能力。

　　我們年初提出了“渠道扁平抓銷量、產(chǎn)品結構抓利潤、管理升級抓成本”的經(jīng)營策略，通過新市場的開發(fā)和老市場的精耕，來擴大銷售規(guī)模，提高工廠設備利用率，通過產(chǎn)品結構的提升來提高產(chǎn)品利潤率，通過預算管理、流程重組、激勵體系等管理效益提升來降低經(jīng)營成本。

　　到現(xiàn)在為止，我們認為成本，波峰已經(jīng)過去，原材料成本、物流成本等隨著宏觀通脹壓力的減弱已經(jīng)大幅降低；而對于勞動力成本，很多企業(yè)都在說新勞動合同法提高了勞動力成本，事實上，如果企業(yè)一直按國家規(guī)范操作，就不存在這個問題，主要是那些原來靠拼命壓低工人薪資福利求生存空間的企業(yè)，會覺得成本是新增的。國家越要求規(guī)范，對規(guī)范操作的企業(yè)越公平、越有利。

　　為什么說09年是我們的“春天”？宏觀經(jīng)濟環(huán)境和國家產(chǎn)業(yè)結構轉型升級調整，這是新一輪的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的洗牌，必然能把那些靠非正當手段壓縮勞動力成本、不追求產(chǎn)品品質的三流企業(yè)淘汰掉，而把市場份額讓給老老實實做事的企業(yè)。因為正是這些企業(yè)的存在，導致行業(yè)競爭無序，給整個行業(yè)品質造成傷害。但是對于好的企業(yè)，好的品牌是機遇大于挑戰(zhàn)，是一種保護，更是一種提升。能夠在這輪異常激烈的競爭環(huán)境中生存下來的的企業(yè)會活得更好。

　　大家都知道，質量是需要成本的，需要一流的硬件和軟件來支撐，我們今年投資幾個億建了亞洲最為先進、規(guī)模最大的制造基地，如果整個行業(yè)都不講究產(chǎn)品品質，那對于我們是不利的，因為固定成本高。但從目前形勢看，國家和消費者都已經(jīng)把質量安全放在了第一位，這對我們就是個大機會，因為我們比人家先走了一步。

　　耐寒所以不冷

　　對”寒冬“說不，并不僅僅是說說而已，康更是用自己的實踐成就說話。這其中，離不開他們背后一系列的準備工作。這些具有“遠見卓識”的謀篇布局，最顯著的成效，就是讓康在寒冬之中如浴春風。當然，康也會有壓力，但是謀篇布局之中，康有很好的消化之道。

　　朱青平先生坦陳：“壓力取決于你采取什么消化手段，壓力還沒到來之前你做了什么，壓力到了以后你做了什么。08年對我們來說，自己跟自己比壓力也是最大的一年，而從整個行業(yè)環(huán)境來看，別人更將是最大的。還有我們能扛過去，可能很多還扛不過去，這就是區(qū)別。在壓力之前和來臨之際，就是07年之前以及到現(xiàn)在，我們做了很多工作。

　　08年的運營方面，一個是提高自己的利潤率，第二個提高自己的銷量，這樣無形中你的成本就壓縮了，途徑屬于開源。另一條是節(jié)流：第一提高管理效率，第二提高人員績效，第三提高自動化水平，減少用人，如推進集約型生產(chǎn)模式，實際上都是省錢的辦法。這樣的成效，就是08年的成本已得到有效控制。

　　一直以來，康用人有個理念：人要用得少而精，而且要實行兩個領先，一個是人均收入要在行業(yè)處于領先水平以吸引好的人才，同時，人均創(chuàng)收也必須在行業(yè)領先。人浮于事，每個人產(chǎn)生的效益不高，尤其是自動化水平不高，自然會導致人工成本非常高。

　　前面也說到，目前的經(jīng)濟環(huán)境對于我們是機遇大于挑戰(zhàn)，比如“三鹿奶粉事件”對于我們同行，最大的幾個國內品牌遭到了重創(chuàng)，而我們是沒有問題的，我們的品質有保證。

　　當然，作為同行來說，我們也不希望他們如此，但客觀上這對我們確實是一個機會，而且，這一點在市場上已經(jīng)體現(xiàn)出來了，尤其在華南市場，現(xiàn)在他們的壓力都非常大。今后，怎么去抓住這個空檔快速推進，這是我們的頭等大事。

　　第一個要練好自己的內功，要比人家更有競爭力。第二，要大膽出擊，很多企業(yè)守著一畝三分地，反而會喪失機會。而企業(yè)要快速擴張，人是關鍵。我們在人力資源管理方面有個非常重要的理念，叫“專業(yè)立身，協(xié)同共嬴”。

　　康要做全國最優(yōu)秀的品牌，康人必須是最優(yōu)秀的，優(yōu)秀首先必須專業(yè)。這取決于三個方面，一是行業(yè)內最頂尖的人才能不能吸引進來，二是本土培養(yǎng)的老康人能不能與時俱進，三是新鮮血液，尤其是大學生這些儲備力量，能不能夠儲備好、訓練好。這是康的三條腿，具體而言，通過這樣三種途徑吸引好的人才，進行不同梯隊的培養(yǎng)：

　　第一，康現(xiàn)在的團隊，集合了伊利、蒙牛、五豐等國內一流同行和相關行業(yè)的一些精英，從培養(yǎng)和用人角度來講，是解決了效率問題。一定要整合行業(yè)內最優(yōu)秀的人才，這是我作為人力資源總監(jiān)07年和08年做的大量工作，就是把業(yè)內最領先的人才吸引到康。

　　第二，內部的康人，更多要培訓和訓練。這些人專業(yè)能力可能還要提升，但是忠誠度特別高，而且非常勤奮，他們要提升專業(yè)性的問題，這是一個非常重要的訓練內容。

　　第三，我們今年招進來100個大學生，他們從大四的第二個學期開始，以實習的形式進入，到生產(chǎn)一線各個部門進行系統(tǒng)訓練。我們自己設計一些課程演練，到最后優(yōu)勝劣汰，留下優(yōu)秀的大學生，主要是2009年、2010年發(fā)揮作用。

　　但光是專業(yè)不夠，還需要整個團隊的“協(xié)同”，就是專業(yè)要互補、發(fā)揮協(xié)同作用。因為不同的人在不同的位置能力發(fā)揮不一樣，比如大學生做業(yè)務代表、活動營銷，講究的是執(zhí)行力，而且他有很多創(chuàng)意，就特別好。但對于一些開拓性的市場，可能更多的是用資源型的，可能引進業(yè)內的高手。”

　　最后，朱青平先生概括道：“用人談不上一定是哪一個最好，關鍵是每一個人揚長避短，把作用發(fā)揮到最大。協(xié)同更多的是一種文化整合，經(jīng)過這一兩年，目前康的文化推動力是非常強的，協(xié)同的目標，是不僅個人是優(yōu)秀的，團隊也要是優(yōu)秀的。”