差距二：重硬件輕軟件

　　世界級商業領袖有個共同特點，把人力資源放在首位，以人為本來實現企業的跨越。而很多中國企業家認為企業的發展動力是硬件推動型，他們相信機器勝過相信人才，他們把研發投入的重心放在機器設備的投入上，輕視對研發團隊和研發管理者的投入。他們愿意花幾個億去買設備，但絕不愿意花百萬千萬請人才，也不會花幾千萬來設計一個流程。殊不知，無論是技術研發還是經營管理，最終來源于人的智慧，離開這一點，企業是不可能有生命力的。

　　差距三：缺少企業幸福感

　　許多中國企業家的幸福感更多是建立在社會名利和行政地位上，或者是建立在下屬對他的崇拜感上。而世界級商業領袖更多的幸福感來源于企業經營成就，所以類似于洛克菲勒等家族企業往往壽命很長，傳承數代人而長盛不衰。

　　差距源于商業文化根基

　　之所以中國企業和中國企業家還未有登頂者，之所以我們距離頂峰存在著現有的差距，最根本的問題來自于中國社會發展程度以及由此產生的商業文化根基。因為，企業是國家或者民族成長過程中的一個縮影，是不可能偏離整體大環境的。

　　公司健康發展有兩個基本因素，一個是和平的社會，一個是良好的法制環境，這樣才能遵循基本的商業規則。盡管中國歷史上有過商業的繁榮，但嚴格來講，中國企業的發展也就經歷了改革開放的30年，因此和國外優秀企業相比存在差距就很正常。在西方發達國家，企業家都有可繼承的商業形態的主流文化遺產，而中國企業家先天就缺乏這份遺產。中國企業向世界靠攏的過程是一個還歷史賬的過程，是補課和追趕的過程。

　　表面上看，我們與世界卓越企業和企業家的差距是經營管理水平上的差異，是戰略規劃、組織形態、市場營銷、品牌管理等各方面的差距，其實本質上的差距是商業文化的相對落后，是人的思維意識還未能擺脫長久以來的小農經濟形態的影響。

　　這種商業文化的先天不足，表現在戰略思想上，就是中國企業喜歡做大，喜歡做外在的擴張，喜歡追逐機會。中國企業家骨子里有一種不安全感，因為在小農經濟下人是沒有安全感的，深受生存環境不確定性的困惑。中國的企業家有兩極，一極是全力把企業做大，通過外在規模來獲得個人的安全感；一極是到達一定層面后進行自我修煉，修習佛法、國學等等，本質上還是緩解不安全的內心狀態。

　　商業文化不足表現在企業治理結構上，就是中國企業大都是“人治”型家長制的組織形態。這是因為歷史上中國的商業組織都是家長制結構模式，不僅企業家容易偏好當家長，員工在內心深處也難于擺脫對一個大家長的渴望與敬仰。

　　從營銷系統來看，中國企業的營銷系統同樣深受商業文化先天不足的影響，利用人性的弱點，利用消費者骨子里的不獨立因子，先從意志上將消費者弄暈，然后令其服從，這是一種農業文化下的運動式模式。在具體操作手法上農業文化的影子隨處可見，三株的人海戰術、腦白金的廣告轟炸、恐嚇型廣告大行其道、送禮型廣告借助人情關系需求……

　　從人力資源來看，商業文化先天不足的弊端更為突出。在農業社會下人往往沒有獨立人格，是依附型的，必須通過情感交換實現人與人之間的抱團。因此中國企業往往靠熟人的方式來管理，企業家擺不脫封建帝王思想，總是力圖讓下屬成為“自己的人”，公司領導者常常劃分為幾撥人，山頭林立。于是，在堪稱中國優秀企業的娃哈哈公司里，竟然出現宗慶后身邊竟然沒有一名副總裁的驚人景象。

　　回歸商業本源是追趕途徑

　　以中國的經濟形勢與發展速度，誕生世界級企業與企業家是必然的，關鍵在于盡快彌補商業文化的深層次差距，擁抱世界先進的商業文化，擺脫小農經濟形態的束縛，回歸商業社會的本源。

　　企業與企業家首先要明確什么叫公司。公司實質上是一個法人組織，是有獨立生命意志的。中國公司的成長過程很大程度上就是一個進入市場經濟規律的過程。那公司如何才能做大做強呢？最重要的因素就是客戶價值，公司的戰略思想就是如何為客戶提供最好的價值，如何以此為基點來設計公司的組織結構、營銷系統、人力資源體系。沃而瑪、GOOGLE、戴爾、寶潔等，不都是這樣的嗎？以消費者的利益為第一位，公司就是為客戶提供價值的經濟組織，這就是所謂的做大做強。做大做強是結果，以客戶為中心是路徑。明確了這一點，公司也就完成了戰略的調整。

　　接著就是公司治理結構回歸本源。法人意味著公司的老板實際上就是公司的代理人、所有者或者監督者。公司是有自己獨立意志的，所有者是你是指公司收益歸你是受法律保護的，但不代表你可以隨便處置它。按照公司的法人治理結構來設計并嚴格遵循，這本身是對公司生命的一種尊重。

　　營銷系統回歸本源，企業就應當投資消費者的未來，幫助他們成熟。人力資源系統回歸本源，企業應做“法治”上的流程系統，強調權力和義務對等之上的團隊合作。

　　回歸商業社會的本源，加之中國經濟環境的醞釀，中國企業不僅能象日韓一些企業那樣迅速國際化，更會成為國際管理的領導者。