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撰稿/趙東
培育品牌就象培育人才，是一項綜合辯證的系統(tǒng)工程。
沿海有一家食品企業(yè)，80年代中期只是一家生產(chǎn)水果罐頭的小型食品加工廠，在隨后短短不到五年的時間，便發(fā)展成為了擁有3個食品分廠、近2000多人的食品集團，并列入了省
級百強企業(yè)。該企業(yè)盡管品種豐富，但未注重品牌塑造，整個產(chǎn)品結構十分散亂，在市場飽和時期，產(chǎn)品的同質化成份越來越多，缺乏鮮明的品牌形象，激進的多品種經(jīng)營最終因資源分散、競爭優(yōu)勢減弱、經(jīng)營成本居高不下，導致該企業(yè)背上沉重的產(chǎn)品包袱。為維護現(xiàn)有的市場份額，很多缺乏競爭力的品種棄之難舍。同時，每年還不得不開發(fā)一些新品種以力求形成競爭亮點。由于該企業(yè)處于品牌競爭弱勢，一方面產(chǎn)品銷量急劇下滑；另一方面銷售成本有增無減，企業(yè)因此陷入了不良循環(huán)的危機之中。
企業(yè)規(guī)模不同，贏利點就會不同，其管理思維、方法自然不同。通常，小企業(yè)靠利潤發(fā)展；中型企業(yè)靠品牌發(fā)展；大企業(yè)靠資本發(fā)展。該企業(yè)已具中等規(guī)模，由于品牌知名度低，分銷網(wǎng)絡逐漸萎縮，零星分布于地級批發(fā)市場及鎮(zhèn)區(qū)的夫妻食雜店，經(jīng)營成本高，利潤空間卻非常微薄。要突破經(jīng)營逆境，就必須要遵循市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，依靠品牌效應來帶動產(chǎn)品銷售，支撐企業(yè)規(guī)模、降低經(jīng)營成本。依據(jù)客觀實效的辯證管理思想，針對該企業(yè)主要的危機根源，我們確立了“優(yōu)化產(chǎn)品結構、培育支柱品牌，以點帶面、點面相輔，主次分明、品牌制勝”的危機應對方針。
為了求出培育支柱品牌的可執(zhí)行思路，圍繞探索中國食品行業(yè)未來5—10年發(fā)展趨勢這一課題，結合該企業(yè)可利用的生產(chǎn)資源，筆者組建成立了調研課題小組，對武漢、北京、上海、吉林、成都五大省級城市分別進行了為期一個月的市場調研，分析采集的數(shù)據(jù)表明：果凍及膨化休閑食品已進入了成熟時期，且成年人消費需求不明顯；糖果主要適合婚禮、隆重的節(jié)假日消費，需求量正逐漸減少；而米果屬于日本、泰國成年茶點食品，不太適合中國人的消費口味；純凈水與茶飲料的市場已相對飽和，但飲料的消費群體相對廣泛，果汁及功能健康飲料仍存在一定的市場空間。根據(jù)采集信息我們對該企業(yè)的產(chǎn)品逐一進行了分析，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)生產(chǎn)的主要屬于兒童系列食品，工藝簡單且質量指標不穩(wěn)定，難以形成支柱品牌的亮點。于是，我們多次邀請國家食品研究所的相關專家參加產(chǎn)品創(chuàng)新座談會，并主動同一些中、青、老年消費者交流他們對健康功能飲料的的看法。最后幫助企業(yè)樹立起“青春常駐、活力無限”的品牌形象，并分階段制定了品牌組合廣告宣傳計劃；針對零售商開展購五送一的促銷活動，針對消費者開展購飲料送歌星簽名和送國外四日游等促銷活動，以加快產(chǎn)品的鋪貨速度。同時，根據(jù)產(chǎn)品的季節(jié)互補優(yōu)勢，我們對該企業(yè)原有的飲料、果凍、膨化食品、糖果、米果系列品種進行了結構調整，停產(chǎn)了生命周期低于1年的品種，分階段停產(chǎn)了生命周期低于2年的品種，從原料、生產(chǎn)工藝、口感、包裝等幾個方面逐步改進了生命周期超過3年以上品種；建議米果品種全部出口外銷。
在企業(yè)內部調研過程中，員工普遍反映老板雖然很重視人才，但疑心重、脾氣急、主意多，且管理手段粗糙，留不住優(yōu)秀的管理人才。為了確保品牌戰(zhàn)略的有效實施，筆者建議老板樹立長遠發(fā)展的經(jīng)營思路，大膽建立人才引進機制，退居幕后，選拔優(yōu)秀的系統(tǒng)性管理人才擔任總經(jīng)理職務，搭建專業(yè)化的管理平臺，加快提升公司的管理素質。
根據(jù)系統(tǒng)管理原理，分階段制定了一系列的危機應對措施，通過近2年的危機整改，隨著支柱品牌形象的突出，各系列品種的競爭優(yōu)勢逐漸增強，銷售額提高了近60%，該企業(yè)的危機在辯證系統(tǒng)管理理論的指導下得以解除。
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