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文/東方愚
劍南春與金劍南──這對昔日親密無間的“父子”，如今反目成仇。從劍南春內部獲得消息稱，目前劍南春集團公司已經限制了給金劍南供酒，與之聯動的市場終端最近幾乎見不到了金劍南的身影。
金劍南作為劍南春的一個子品牌，出生當年就已是名聲鵲起，創造了酒市低迷下的一個奇跡。于是去年雄心勃勃地制定出2005年10億元銷售額的宏偉目標。但現在看來，這一目標不但難以企及，就連將來的命運都是游離不定。有人稱由于“子強父弱”，“劍南父子”走到今天這一步其實有一定的必然性。
這樣的說法有一定道理，水井坊的成功，與另立品牌的營銷戰略有很大關系，而金劍南一方面與劍南春情緣重重，一方面又凌駕于劍南春之上，父子同臺競技，肝火難免上身。但這一說法又不太充足。日化市場上的歐萊雅子品牌如日中天，但父子之間也相安無事，海爾也將“父子品牌戰略”提上了日程。仔細琢磨劍南父子之爭，會發現最大的癥結在于企業對品牌利益的認識不足。
國際營銷大師科特勒對品牌的詮釋是“一個互相發現價值、互相承諾、互相組成價值網絡的企業、個人或其他組織的價值組合”，簡言之，品牌就是一種承諾的價值、一種價值的承諾。價值給了各方維系運營體系的動力，而承諾使價值分配得以順暢進行。對于“父子品牌”來講，對品牌價值的共識和能品牌承諾的實踐，顯得尤為重要。
父子品牌的休戚與共，可以極大地提高兩方的核心競爭力，而合力作用下的“資源號召”作用更能如涌如潮。但這一效果的達到，必須基于一套品牌利益協同與分配機制。所謂協同，就是父企業與子企業對品牌利益重心的溝通——品牌塑造重于盲目的經濟利益，市場的需求重于品牌的無序競爭——畢竟父子一家嘛。而所謂分配，自然指市場原教旨主義下的那種“勞者有所得”式的報酬分享過程。
金劍南與劍南春如今的分道揚鑣，最根本的原因便是這樣一套機制的缺失，或說是異化。當金劍南扶搖直上，賺的盆滿缽溢時，劍南春妒意萌生。良性的妒意可以變為競爭的動力，或許對兩方都有利，但遺憾的是他們沒有這樣選擇。品牌的價值與承諾在扭曲的商業心態面前索然無味，唯獨看見一場在權力與經濟利益爭奪下的群體性狂歡。
劍南父子之爭擊中了企業品牌利益的軟肋。在這之前，格力電器與其母公司格力集團的兵刃相見，就給中國企業以沉重的警示。而對于有人認為競爭性定位是父子品牌反目的根本原因的說法，筆者同樣不敢茍同，競爭中也應有差異的市場定位，定位明確、基于品牌承諾的父子競技，完全可以實現價值雙贏，而一些企業往往一窩蜂地推進，魚目混珠之間，差異定位蕩然無存，品牌真諦被不斷蹂躪。
為什么許多中國企業的品牌那么短命？從幾起父子品牌反目成仇的例子中間可以看出點道道來。我不知道一些企業力推子品牌是出于真正的品牌塑造的目的，還是源于一時救市或掘金的投機主義心機。我只覺得，很多時候，中國企業缺的不是客戶資源，也不是渠道資源，而是在認識、領悟、實踐品牌價值與承諾方面的“心智資源”。品牌協作戰略與利益分配機制的課程，中國企業有必要有必要補一補了。
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