規模擴張迫在眉睫 整頓品牌是首要

　　作者：徐雅玲，彭戈 來源：中國經營報

　　自從2003年五糧液砍掉大量的子品牌之后，多元化經營成為近兩年五糧液最大的戰略方向。但食品行業專家牛永革博士則認為，與其耗費大量的精力在生產藥品、芯片等陌生的領域沖殺，倒不如專注于國內白酒行業的擴張之路。

　　多元化擴張轉嫁風險？

　　“五糧液實現多元化戰略將要介入的新產業必須遵循四大標準，即：沒有掌握前沿核心技術的不介入；沒有足夠的資金、靠貸款替銀行打工的不介入；沒有自主知識產業的行業不介入；5年內進不到行業前三名、十年內做不到龍頭老大的不介入�！蓖鯂�春表示。去年上半年，造芯事件將五糧液的多元化經營推到了臺前。

　　事實上，五糧液多元化經營始終沒有間斷過，從1997年建成的5萬噸酒精生產線剛投產就告夭折，到被稱為“亞洲一流”的制藥集團也無疾而終；從“安培納絲”亞洲威士忌項目白白丟掉了幾千萬元，再到五糧液集團先期曾投資4億元人民幣設立環球塑膠有限公司，也由于當地的電網根本無法滿足企業生產需求，致使生產時斷時續……這也難怪人們對于五糧液構想進入“芯片”行業，希望在高科技領域中找到新的增長點被業界質疑。

　　特勞特中國品牌戰略咨詢有限公司總經理鄧德隆則認為：一個企業要多元化經營必須具備3個條件：首先在本業中擁有絕對領導地位；其次有充足的資源，允許它投入其他行業而不影響本業；最后，在要進入的多元化領域找到獨特的切入點。從這三點標準看，五糧液并不具備多元化資格。

　　全國十大酒業策劃人原野分析認為�！拔寮Z液之所以非常執著地想進入其他領域，進行多元化生產，其實是為了通過其他行業來分擔企業的風險，雖然大部分都沒有完全成功，但是只要憑借五糧液強大的資本實力，只要一個項目成功，除了分擔企業風險外，還可能將以前的項目損失全部彌補過來�！�

　　五糧液想通過多元化的擴張道路來填補近年來因為過度開發品牌所帶來的企業價值損失的做法，是完全可以理解的。

　　資本戰略看上去很美

　　“資本擴張，肯定會成為白酒行業發展的一個趨勢，最終實現各個細分市場的寡頭經濟，而整個行業也不會像現在這么混亂。”牛永革分析認為。

　　牛永革預言，一旦五糧液開始了資本擴張，對外收購很多區域性的中小酒廠，那么五糧液不僅僅可以向對方輸自身的技術和管理，擴大被收購企業的規模和提升產品質量，而且還能借助對方酒廠原有渠道，將自己品牌通過渠道流向終端。

　　然而，王國春似乎并不為此所動，他的理由有三點：首先是國內現有酒廠37000多家、500萬噸的生產規模，品牌、香型、布局都過于分散；其次是白酒作為特殊行業，有著原產地的概念，區域市場已經成型，難以突破；其三則為行業企業體制做限，并購所帶來的重組難度較大。

　　雖然行業內有的企業，已經率先邁出了通過白酒行業的資本并購來完成擴大規模的道路，但由于五糧液在第一輪規模擴張革命——OEM擴張過程中已經奠定了10多年的霸主地位，所以行業要掀起一場資本戰略的革命，恐怕還要看五糧液的舉措。

　　攘外必先安內

　　隨著近年來中國白酒行業競爭的加劇，1994年，五糧液與

　　“五糧液的這種行為完全不是百年老店的做法。”行業策劃專家許燎原認為，這些品牌不僅導致五糧液品牌資源嚴重透支，更致使五糧液品牌口碑遭到惡性毀壞�！霸谫Y本向外擴張之前，特別像五糧液這樣一個已經擁有眾多自有品牌的集團式的企業，必須要先對內部品牌進行調整和梳理，戰略方案更加完善的情況下，才能對外擴張，否則對于主營白酒行業的經營風險太大。”牛永革說。

　　雖然，2003年五糧液已經砍去了大部分不良品牌，提出了“1＋9＋8”品牌戰略，但以前策劃類品牌五糧液分享了大量的渠道資源，使失去了渠道支撐的五糧液

　　牛永革認為，如果五糧液要走上資本擴張的道路，首先要摒棄老的思想觀念，然后進一步整頓品牌，再按照國際慣例來重新整頓自身產業，將主要精力放在做中國白酒上。不僅能滿足自己國內的霸主地位，還能完善戰略布局，制定出并購計劃的終極戰略，達到廣度快速擴張的目的。

　　提示：

　　1994年，五糧液與福建邵武糖酒副食品公司合作，打造出中國白酒的第一個經銷商買斷品牌——五糧醇。五糧醇上市后的巨大成功，拉開了中國白酒業OEM戰國時代的序幕。到2001年，五糧液股份公司和服務公司開發出超過100個品牌、200多種規格的新產品。這些品牌不僅導致五糧液品牌資源嚴重透支，更致使五糧液品牌口碑遭到惡性毀壞。因此，在資本向外擴張之前，必須要先對內部品牌進行調整和梳理，戰略方案更加完善的情況下，才能對外擴張。