博銳管理在線：強勢品牌的戰略規劃關鍵五步驟

　　市場競爭進行到今天，已經有越來越多的企業開始意識到未來的競爭將是品牌的競爭這個問題。越來越多的企業也開始思謀如何塑造一個能在市場上立于不敗之地的強勢品牌的戰略。

　　但是說句實話，許多企業并不十分清楚究竟該從哪里入手。

　　據統計，在今天的中國企業中，還有為數不少的企業至今還以為提高知名度就是塑造品牌，這顯然是個原則性的認知錯誤。因為對于消費群體來說，品牌的知名度并不是一個非常有力的激發購買欲望的指標。他們需要的是品牌知名度(品牌認知)和品牌再現度(品牌聯想)的組合來刺激其購買決策。

　　這就說明一個完整的強勢品牌其實是需要為顧客提供完美的感受價值的載體。而要達成這個目的，是需要一整套科學的戰略規劃體系和行之有效的執行步驟的。

　　那么，在面臨品牌塑造的艱巨難題，企業究竟應該如何往前走呢？

　　根據許多世界著名品牌的塑造經驗，我們可以將一個強勢品牌的戰略規劃分為五個關鍵步驟來剖析。

　　改變的壓力

　　在上圖中，我們看到的第一個步驟是評估改變的壓力。這是什么意思呢？就是說在實施品牌戰略之前，先要弄清楚在激烈的競爭環境中企業正面臨怎樣的環境，這些來自各個不同方面的環境因素究竟為實施品牌戰略帶來了那些壓力。

　　譬如說，競爭對手已經成功地將消費群體教育成為適合其品牌消費模式了，那么此時你所面臨的壓力就是如何為消費者建立一個新的消費習慣，以及如何對消費群體進行有效的導向。

　　或者是劇烈的價格競爭已經使得消費者普遍將這類產品的價值低估，那么如果你意欲在這一產品領域塑造一個檔次較高的品牌形象的話，這就為企業帶來了從那個產品概念上進行訴求，以改變消費群體的普遍看法的壓力等等。

　　清楚的愿景

　　品牌戰略規劃的第二步就是要制訂一個科學而清晰的戰略愿景。

　　這個戰略愿景究竟是個什么概念呢？

　　說得簡單一點兒，也就是兩句話“未來我們要成為什么？未來我們要達到什么目標？”

　　譬如，索尼公司品牌戰略的愿景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌”；韓國三星1999年制訂的新的戰略愿景是“成為數字融合革命的領導者”。這些戰略愿景都非常清晰的向大眾和自己企業的員工，以及所有的關系利益人傳達了“未來我們要成為什么？未來我們要達到什么目標？”的訊息。

　　因此，企業在計劃實施品牌戰略之初，應當首先把自己所預見的未來，至少5年的大膽目標生動而清楚的描述出來。其好處是，只有這樣品牌塑造的全過程才會有明確的方向和目標。另外，從某種意義上講，也能起到激發企業員工及企業的關系利益人的斗志決心和自豪感的作用。

　　改變的能力

　　品牌戰略規劃的第三個步驟非常關鍵，也是衡量一個企業是否具有塑造成為強勢品牌的能力的一環。就是說，在明確了競爭環境和戰略愿景后，企業自身資源是否具有實施的能力。

　　譬如，如果你意欲通過大規模造勢溝通來達到提升品牌知名度和再現度的話。那么，你的資金儲備是否具備實施大規模的廣告攻勢，以及從多角度構建企業品牌傳播渠道和實施立體的溝通計劃的實力？或者還是采取其它的辦法來解決。

　　譬如，譬如英國維珍集團推出的“維珍可樂”在與可口可樂及百事可樂競爭，以及租用飛機與航運業巨無霸英國航空公司競爭時，維珍考慮到自身的資金實力無法實施大規模的廣告投放。因此維珍轉而采用了充分運用事件行銷造勢的策略進行傳播，從而以另類的形象一舉俘獲了廣大受眾的心智。

　　再譬如說，如果企業試圖通過塑造企業品牌形象來達到提升產品價值的話，那么，企業的組織氛圍是否能真正做到與品牌戰略相匹配就會成為擺在企業面前的問題。

　　譬如福特“土星”汽車意欲通過塑造“不一樣的公司，不一樣的汽車”的戰略來塑造品牌。因此土星公司的組織氛圍也要能做到與品牌戰略相匹配，土星的讓所有崗位的員工都能做到面對顧客及與品牌有關的所有關系利益人時，“以尊敬的態度和朋友的方式交談，不會故意顯示其優越性。”

　　這種溝通的最終收獲是使得“土星”僅僅花了四年時間銷量就在全美200多個汽車品牌中躍居第8位。“土星”在衡量消費者對新購買轎車品質認知和滿意度指數的J·D鮑爾測試和J·D鮑爾SSI測試中從最初的第4位最終榮登榜首。

　　可行的具體下一步

　　品牌戰略規劃第四個步驟我們可以將其視為品牌戰略付諸實施的具體執行層面了。

　　也就是說當企業確定了戰略愿景和目標，制訂了品牌戰略框架后，如何進行行之有效的品牌傳播和營銷推廣運動。

　　譬如，當你準確定義了目標消費群體后，如何根據顧客的觸媒習慣確定媒體溝通策略，以及根據消費群體對品牌涉入度確定營銷活動計劃。

　　例如哈根達斯充分迎合富家子弟和白領人群對價格因素的需求，它的價格也是毫不客氣地昂貴。此為哈根達斯基于迎合目標消費群體對價格需求，有針對性的激發其購買驅動力的滲透營銷的第一招。

　　同時，哈根達斯通過對富家子弟和白領人群(尤其是白領女性)觸媒習慣的調查后發現，這個群體平時對通常的電視、一般的報紙、雜志包括廣播媒體的接觸度相對比較低。但是對形象高端的時尚類雜志以及一些時尚熱門的網站、網絡論壇和聊天室的光顧率相當高的特點。

　　于是，哈根達斯制訂了著重在這些媒介上以軟性廣告方式進行傳播的策略。一批感性味道十足的貼文就一夜之間流傳開來，譬如“品味哈根達斯的女人”、“哈根達斯是一種

　　第三點，哈根達斯認為，既然針對目標消費者的產品的定位是昂貴的、高檔次的，那么就必須為產品安排一個具有同等檔次的售點。因為只有這樣，才能在目標消費群體心目中更加牢固的樹立起高檔產品的形象。

　　因此，哈根達斯在各地的門店基本上都選在了地段昂貴，人流量非常大的繁華地段，而且所有的門店都不惜重金裝修，竭力營造一種輕松、悠閑、舒適、具有濃厚小資情調的氛圍。這種賣場選址的鋪張就在很大程度上迎合了其目標消費群體對消費場所的心理需求，成為了這個群體消費者消費場所的代言。——“你看，我們就連買冰淇淋也是在這樣有檔次的賣場(我是多么與眾不同啊！)”

　　在這些對路的營銷傳播策略的支持下，在購買力旺盛的北京、上海、成都、杭州、廣州和深圳等重點城市，富有濃厚時尚氣息的哈根達斯專賣店一開張，不少年輕人就會慕名而來。

　　持續力

　　品牌戰略規劃的最后一步，同樣也是至關重要的，就是戰略執行的持續性和一致性的問題。放眼世界，我們會發現，幾乎沒有一個強勢品牌是在幾年或者十年八年就取得巔峰般輝煌的。

　　須知，這并非是一個宿命的觀點，而是因為每一個成功品牌的背后總是有那么一大批忠誠的消費者在支撐，但是這種忠誠度的積累是需要時間的。消費者需要品牌給他們一段不短的時間來驗證品牌是否能夠一如既往，堅定不移地履行當初所做出的承諾。

　　據一份調查顯示，在以可口可樂、IBM、寶潔、耐克等為代表的全球50家大品牌中，品牌歷史在55年——100年的就占了總數的32%；品牌歷史在25年——55年的同樣也是占到了總數的32%；品牌歷史在10——20年左右的也分別占到了26%和10%。(見上圖)

　　這組數據說明了一個什么問題呢？

　　非常明顯，就是說這些今天在全球市場叱咤風云的強勢品牌，無一不是多年一貫制的堅持不背離自己對品牌所有者(消費者)作出的承諾，幾乎從不輕易的改弦更張。即使自己在某個階段犯了錯誤，也能立即改正，并且依舊能夠通過具有親和力的公共關系策略來挽回和重新穩固與消費者的關系，從而使得品牌形象得以在消費者的心智中歷久不墮。

　　因此，當企業實施品牌塑造戰略時，“有錢就投，沒錢就不投；”“新領導不喜歡這個logo；”換個領導人、換個品牌策略；換個廣 告公司、換支廣告影片的舉措是決不可為的！