全球財經觀察：進軍大眾市場 跨國品牌垂直延伸(2)

　　精心的管理有助于企業垂直延伸品牌，并盡可能降低品牌內部不同檔次產品的互相影響。寶潔在中國市場上推出佳潔士牙膏8年后，已塑造了佳潔士在中國市場上的高檔次品牌形象。至2000年，佳潔士以50%~60%的高端市場份額領先其他企業。但市場總量的70%仍為中低端細分市場，且來自寶潔最大的競爭對手——高露潔-棕欖的競爭正在升溫。高露潔已在中 端細分市場上成功推出了幾種產品，至2000年已奪得10%的中端市場份額。

　　面對高露潔的挑戰，佳潔士推出了“超值裝”(寶潔利用這一說法來形容其“加量不加價”的產品形態)，價格比其高價位產品低30%，與高露潔中等價位牙膏的價格相當。為了降低成本，佳潔士新開發了一種配方，利用高價位產品的廣告宣傳片為其做宣傳，并大力借助分銷商，以高效益、低成本的方式將產品推廣到更多的渠道中去，即那些中等收入顧客經常光顧的商店，如傳統超市、小商店和商亭。

　　“超值裝”產品使佳潔士在中端市場的銷售份額增長了兩倍以上，從2000年的5%增至2002年的12%，而其中3.5%為新推出的中等價位產品。同時，高價位產品的市場份額也有所增長，從5%升至8%，顯然，佳潔士中等價位產品的銷售在取得增長的同時，幾乎沒有影響到其高價位產品的銷售。

　　降低成本

　　若要將中低收入消費者作為目標顧客，企業必須使產品價格比高價位產品低30%?50%。總體而言，本地企業的成本比國外競爭對手低30%，因此更具成本優勢。國外企業應怎么做才能使其成本水平與本地企業保持一致：

　　降低自動化程度是方法之一

　　國外企業與本地企業的經營差異主要是由制造成本差異引起的。固定資產折舊費用是其中的主要因素之一。目標市場定位在中國高端市場的跨國企業所遵循的設備質量及效率標準，與它們在發達國家所建工廠的制造標準相一致，因此它們在固定資產上的資金投入遠大于中國企業。例如，在一家生產衛生巾的跨國企業中，僅一條生產線的成本即高達1500萬美元，而中國企業的相關投入僅在50萬美元左右。

　　國外制造商可能認為它們采用的設備能帶來相當的生產率優勢，但事實并非如此。即使考慮到國外企業的設備效率較高，中國企業仍在成本方面占上風。雖然先進生產線的生產速度(即產能)比中國本地生產線高出3倍，但設備成本的巨大差距最終仍使國外企業的固定資產折舊費用比中國企業高出6倍?7倍。一條技術較落后的生產線可能需要20人來操作，而高速生產線僅需10人，但較低的勞動力成本足以抵償這種效率差距。中國工廠生產線工人的平均工資為每月500元?600元人民幣，即使是技術最過硬的工人，其工資也不會超過2000元人民幣。所以，使用相對較落后的設備而潛在節省的固定資產成本遠大于因此而多付出的勞動力成本。

　　而且，作業速度較快的機器靈活性較差。當企業想要對用先進生產線生產的產品進行更改時，企業也許需要2小時來更換生產線上的設備，部分原因是先進生產線的零件數量較多，復雜性較高；此外，清理停機時生產線上的許多半成品也要耗費很多時間。如果這些半成品正處于關鍵的生產流程中，那么部分半成品可能最終會報廢。相反，一家生產線生產速度較慢、勞動力成本占比較高的中國企業在更改產品時可能完全無需停機，因此中國企業能在幾乎沒有損耗的情況下利用現有的生產線制造更多種類的產品。據估計，跨國企業的廢品率是本地企業的10倍，例如，一家跨國衛生巾生產商的廢品率約為3%，而中國制造商的平均廢品率僅為0.3%。

　　以勞動力密集型生產取代高端設備，最簡便的方法就是將價格較低的新產品的生產外包給低成本的本地制造商，寶潔和強生就是這么做的。然而，如何找到一家合適的本地制造商、并在不直接控制其生產經營的情況下管理生產質量，仍是一個較大的難題。如果國外制造商當真想將成本降低到本地水平，那么他們應考慮自行建造自動化程度較低的生產線。

　　這種方式并不是全新的，盡管它尚未被廣泛采用。在中國推出舒膚佳香皂后的幾年中，寶潔主要依靠手工作業來對香皂進行紙包裝，從而降低了成本(如今，寶潔已可在相對較大的生產量基礎上攤銷其固定資產成本，且其香皂產品的市場份額也已達到了30%?40%，因此寶潔現已轉向采用自動化程度較高的生產系統)。高露潔-棕欖采用從汕頭三笑實業有限公司(本地牙刷制造商)收購來的勞動力密集型生產設備進行生產，滿足世界各地對其牙刷的大量需求。

　　設計符合成本目標的產品

　　原材料是消費品制造商的另一大費用支出項目。只有在中國實現有效規模、獲得足夠的購買力，才能夠將原材料費用降低20%~30%，這類國外企業為數不多，而寶潔就是其中之一。而其他企業不可能指望通過與供應商的談判來取得優惠的采購條件。

　　然而，企業可以在設計產品時確保產品符合既定的成本目標，從而降低材料成本。例如，企業可能需要采用價格較低的成分或者從產品配方中去除某些成分。對許多國外企業而言，這一戰略必然導致一次重大轉變——它們必須改變原先所堅持的針對高價位產品的戰略，即從發達市場上直接進口產品設計和配方。

　　重新布局供應鏈

　　在中國的國外企業，其物流和供應鏈成本通常高于本地企業。許多國外企業依賴于長途貨車運輸，但由于中國的道路建設不完善且省際通行費較高，因此長途貨車運輸的成本很高。此外，由于近期政府正在打擊普遍存在的貨車超載(超載量達原載量的50%?100%)現象，貨車運輸公司將不得不投入更多的車輛和司機以滿足貨物運輸需求，因此企業的運輸成本也將提高。采用海運或河運可使運輸成本減半，這就是為什么中國企業趨向于聚集在沿河及沿海地區的原因。

　　因此，將工廠建在沿海地區或流經幾大內陸城市的長江沿岸，其意義重大。在對這兩種可能進行選擇的過程中，企業應考慮到勞動力成本：內陸城市(如武漢)的平均工資比沿海城市(如廣州)低60%。如果必須將工廠建在沿海地區的港口設施附近，可選擇像寧波這樣的城市，其勞動力成本僅為上海的一半。最近，聯合利華就將其原先在上海的家庭和個人護理產品的生產遷至其在安徽省建成的新廠，因為安徽的勞動力成本較低。其他許多在上海設廠的國外企業也應仔細考慮一下是否要這么做。

　　雖然將中低收入消費者作為目標顧客也許會降低毛利率，但這樣能夠使國外消費品企業更快速地擴張其在中國的業務，并大幅增加其總收入及利潤。采用這一戰略的企業應仔細研究其產品的設計和營銷，同時必須將制造成本削減到與本地競爭企業相近的水平。最重要的是，國外公司的總部應要求其中國分部尋找在中國的巨大發展機會，并給予必要的支持。

　　本文經麥肯錫公司授權刊登，轉載自《麥肯錫高層管理論叢》，2004年《今日中國》專輯。陳有鋼是麥肯錫上海分公司副董事，彭顯倫(Jacques Penhirin)是麥肯錫香港分公司董事

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　　編輯：和新風

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