商界：平均一天超越一個同行 蒙牛是怎樣煉成的

　　六年前，在一片荒地里埋下一塊奠基石，在一張白紙上畫下一幅行軍圖，在一杯牛奶前許下一個百年愿，蒙牛噴薄而出！

　　六年中，蒙牛銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，后者是前者的110倍，年平均發展速度高達323％！在中國乳制品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇跡！

　　“蒙牛速度”，成為中國企業的一面旗幟。

　　□文/本刊記者 白 勇

　　“蒙牛速度”是這幾年最引人注目的經濟名詞之一。

　　在誕生之初的1000余天里，平均一天超越一個乳品企業！蒙牛為什么發展這么快？

　　有人說，這是中國乳業大市場方興未艾的緣故。但這只是大背景而不是全部理由，否則連續5年保持三位數增長的，為什么惟獨只有“蒙牛”，而不是其它企業？

　　有人說，這是依附內蒙古大草原占盡資源優勢的緣故。但同處內蒙古的伊利，在6年時間內，與蒙牛的銷售收入比例由1999年“伊利：蒙牛>30：1”縮小為“2004年的伊利：蒙牛≈1.2：1”。而且蒙牛液態奶的市場占有率在2003年就超過了伊利，躍居全國第一。

　　有人說，這是蒙牛管理團隊從事乳業年限較長的緣故。雖然牛根生從事乳業27年，父子兩代人合起來從事乳業的時間長達65年，但時間只是事業成功的必要條件之一，并沒有必然的因果關系。

　　蒙牛高速成長的秘訣究竟是什么？

　　牛根生個人魅力的謎底到底在哪里？

　　初識牛根生

　　汽車在冬日寒風中駛出呼和浩特，往一望無垠的內蒙古大草原深處開去。

　　四周只剩下積雪、衰草和無邊無際的荒原丘巒，除了蒼涼和寒冷，已見不到一絲現代文明的痕跡。我們突然意識到，已經深入到內蒙大草原的腹地了，我們已來到了當年匈奴人和成吉思汗騎兵們繁衍生息、嘯聚如風的心臟地帶。

　　這里是他們的家，踏遍天下的鐵蹄當年就是從這里出發。

　　是的，這里迸發出的力量，自古以來就以剽悍和速度著稱。

　　汽車一轟油門上了一個小山丘，窗外景象越發壯觀，白雪茫茫原馳臘象，天地開闊橫無際涯。來到山頂四下眺望，一大片錯落有致、規模宏大的現代化廠區突然跳入眼簾，那是林格爾縣盛樂經濟開發區。它靜靜地臥在大地深處，像溫順的嬰兒在母親懷里酣睡。其中排成一列蔚為壯觀的藍色廠房，就是蒙牛。

　　我們要見的人，就在這里。

　　握手，寒暄，脫衣上炕。

　　與牛根生一見面他就談笑風生，寬頭大臉聲如洪鐘，一股勢不可擋的氣勢撲面而來。品著蒙牛自制的奶茶，聽著他思維敏捷、聲情并茂甚至是手舞足蹈的講話，你會發現此人情商奇高，說到有趣處，他會變換著聲調和表情，身軀配合著手勢起伏動作。“咦——”他會用這樣的語氣，表達某種語境和意思的轉換，“反過來看，它竟然是這樣的！”

　　“正如我平時所說的‘要想知道，打個顛倒’，要明白真理，你就得學會‘三換思維’：換位思考、換心思考、換向思考。”

　　他的思想表達是如此富有感染力，以致所有人都沉浸在他營造的氛圍之中。

　　記者說，牛總我發現你有表演天賦，倒回去20年可以當演員。牛根生哈哈一笑：“對！我也認為自己可以做一個不錯的演員。人生舞臺上人們每時每刻都在表達和演繹自己，你的思想、狀態、你要達到的目的，你要感染和動員的人，都要求你必須做一個恰如其分的好演員。”

　　給他拍封面照片時，牛根生非常專注、專業而且不厭其煩地順從記者的指示，擺出各種各樣的表情和手勢。半個多小時，站在冰天雪地里不斷做著一兩個動作，他像一個表演系的學生，一次又一次重復、體會著自己的動作是否做得到位。他對攝影記者說：“為了拍幾張照片，你大老遠從南方趕來，多么不容易啊。如果我不好好配合你讓你工作受損，這良心上過得去嗎？而且這有悖于蒙牛的文化和制度。”

　　站在對面的記者聽了這一席話，心中一震：難怪蒙牛會取得令人吃驚的成功，原來蒙牛人是這樣在做事！原來牛根生對小事都如此認真、如此善解人意替他人著想。

　　這正是他在前面所說的“換心思考”，卻是許多人說得到做不到的。

　　然后我們去參觀牛根生的“家”，才發現他沒有家，他的家，是摩根斯坦利、英聯投資和鼎輝投資在蒙牛的會所。“我幫他們看家。”

　　記者隱隱感覺到了，一顆高瞻遠矚、思想閃耀的、古道熱腸的心。

　　從童年經驗到中國冰淇淋領軍人物

　　現代心理學認為，人生其實是在重復和印證童年的經驗，換句話說，童年經驗決定了人的命運。因為理論認為一個人的智慧、性格，在七歲之前就已經基本定型。

　　因此了解為什么會有今天的蒙牛，就得翻開牛根生的童年記憶。

　　牛根生至今不知生父生母是誰，更不知自己究竟姓什么。只知1958年，自己出生不到一個月，就以50元的價格賣給了一個牛姓人家。牛姓父親的職業是養牛，從此他的生命便與牛結下了不解之緣。

　　由于未生孩子，養父期望通過抱養來栽根立后，給他取名“根生”。這是一個特殊的家庭：養父養牛之前的身份，是國民黨一位代人受過的“警長”；養母做過國民黨高官的姨太太。解放戰爭期間，身為官太太的養母曾把自己的財產廣為散發，一部分接濟窮人，一部分寄存各家。后來生活困難，養母領著小牛根生試圖找回那些寄存的財物，人家不僅不認，還把母子倆給轟了出去。過去的朋友，最終都反目成仇。沒錢反而不會有這么多的仇人。你的我的，有錢沒錢，河東河西，人情冷暖，對牛根生的財富觀產生了深遠的影響。

　　牛根生有“三個爹四個媽”：生父生母、岳父岳母、養父養母，養母去世后，養父又續繼母。生下來就這樣投東家，靠西家，卻依然受凍挨餓。沒有家，童年牛根生心里便少了一份自私，以每一個寬容接納自己的人心為家；沒有兄妹，牛根生便以兒時的所有玩伴為兄弟姐妹。

　　記者問牛根生誰對他人生觀的形成影響最大？他回答說，論私，自然是養父養母影響最大，“我的父親養牛送奶38年，我是子承父業；我的母親給了我教育，她囑咐我的兩句話終生難忘，一句是‘要想知道，打個顛倒’，多想想別人的疾苦難處，你就知道該如何為人處事；另一句是‘吃虧是福，占便宜是禍’，寧愿虧自己不要虧大家。”論公，他覺得自然是毛澤東思想和鄧小平理論對他影響最大，“沒有共產黨的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”

　　在母親的影響下，牛根生在童年時期就形成了“財聚人散，財散人聚”的觀念。媽媽給他一兩毛錢，他分給伙伴們花，結果大家都樂意聽他指揮，一起去教訓欺負過他的“混小子”。這時候，他第一次體會到了“人聚”的力量。從此他就這樣，自己吃虧，號令群小，領導才能逐步顯現。

　　1978年，牛根生20歲，子承父業開始養牛。1983年進入伊利的前身——回民奶食品總廠。在伊利，他從一個洗瓶工干起，靠著自己與眾不同的品行，又從班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁。

　　1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕給兒子嘗，不料兒子才咬一口，就將整支雪糕扔在地上。他沒有責怪兒子，而是默默地自我反思：產品做不好，連自己的兒子都不會喜歡，何況是消費者呢！據說正是從那時起，他發誓要把雪糕做成中國第一！

　　為了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策劃人。三番五次登門拜訪，卻三番五次地被推辭。牛根生急了：“我雖然是賣冰棍的，但是我表哥非常了不起。”策劃人一臉狐疑：“你表哥是誰？”牛根生答：“賣汽水的可口可樂——賣冰棍的和賣汽水的是孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棍的為什么就不能做品牌？！”

　　幾年后，他的品牌理想終于成功：1994年他策劃發動了針對武漢市場的“昭君歸故里，伊利送深情”大型營銷活動，用毛澤東的戰略戰術策劃了“進軍東北”，“解放石家莊”，“攻打太原”等活動。很快，雪糕風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋當之無愧的第一品牌。他所統轄的領域，占到企業總銷售額的80%！

　　8年的副總裁生涯，牛根生成了中國冰淇淋界的“大哥大”。

　　1998年之前，業界有個傳說，全國冰淇淋大會召開時，大家首先會問“牛根生去不去”，如果他不赴會，大家就會覺得“特沒勁兒”，于是大家也都不去。故事雖是坊間野史，但卻說明牛根生“品德”之外的“商業才智”，早已為業內折服。

　　但是1998年，牛根生卻突然被伊利免去了職務。

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