這是在中國的傳統產業——制鞋業中第一次發出的呼喚企業樹立危機意識的聲音。2003年 4月29日，在"中國鞋都"溫州規模最大的制鞋企業——奧康集團的一次內部會議上，公司總裁王振滔居安思危，在企業正蓬勃發展時作了一場題為《冬天不遙遠》的發言，文章經當地媒體披露后在業界引起震動。其對行業前景的擔憂及對內部員工的諄諄教誨值得不少人深思。

　　以下是講話原文。

　　應該說，就世界皮鞋行業而言，在意大利米蘭和西班牙馬德里舉辦的一年一度的大型鞋展是名副其實的國際性大型專業鞋展。這里每年的展銷情況都是世界鞋業增長情況的晴雨表。3月底，我們分別參加了這兩個鞋展，本來預計是1000多萬美元的訂單，而實際只有兩三百萬美元。追究原因，我當時認為是受伊拉克戰爭的影響，因為展會上幾乎美國和中東國家的客戶都沒有來。

　　3月29日，在與米爾頓·科特勒先生的會談中，我們不約而同地談到了這個問題。科特勒先生認為伊拉克戰爭的影響是短期的，最根本的原因是歐洲整個市場的下滑，是整個市場的退化。其實我們清楚，何止是歐洲，目前，包括美國在內的整個世界經濟都普遍增長趨緩。近年來，特別是在2002年以來，由于國際皮鞋品牌相繼進入中國，國內產品同質化又日益嚴重，銷售通路日益模式化，國內鞋業品牌間競爭激烈，夏冬兩季開始縮短，導致中國鞋業整體形勢越來越嚴峻，各大鞋業品牌市場銷售額上升幅度都不是很理想。特別是一些中小品牌，在2002年度，已遭遇了一定的銷售壓力。

　　進入2003年以來，一場瘟疫般的非典型肺炎又迅速感染著中國的經濟。如果僅從今年1月、2月的統計數據來看，我國經濟并未受到"肺炎"事件的明顯影響。但是，自從進入3月后，這次疫情的影響已經逐漸顯現出來。非典型肺炎不僅增加了人們沉重的心理負擔，更對我國旅游和航空業帶來重要影響，并隨之波及到了餐飲、零售業和其他服務行業。作為皮鞋企業，由于大環境的影響，我們也面臨著新的挑戰。

　　市場是無情的。我感覺到，對于奧康這樣的品牌企業來說，制鞋業的冬天已經顯得不再遙遠。

　　我常回想過去闖市場的日子。那時我們的廠子很小，我們天天如履薄冰，戰戰兢兢地做企業，天天擔心被人家吃掉，于是不敢有絲毫懈怠，不怕吃苦，敢闖敢拼，敢做別人不敢做的事，所以我們在市場上搶到了一碗飯吃，因為競爭而生存下來了。

　　今天我們的企業稍微大一點了，但船大并不一定好抗風浪。市場只有那么多，蛋糕只有那么大，有我吃的就沒有你吃的，面對新的競爭對手來跟我們搶飯碗，只有時刻保持高度的警惕，并保持一種敢拼敢闖的勢頭，我們才有可能生存得更長久一些。

　　凡事要從大處著想

　　現在大家都知道，皮鞋生意不好做。幾年下來，我們生產的成本絲毫沒有下降，相反為了提高質量，有些材料的成本還提高了，然而市場銷售的價格還是那么多，品牌附加值也不高，我們的利潤空間已經越來越有限。在這樣的情況下，從去年底到今年初的機構改革中，我們還是對全體員工的工資平均提高了20%至30%，生產部的計件工人還加設了保底工資，同時，我們還投資3000多萬元建設三星級的員工生活小區，以改善員工的生活條件。近段時間，我收到了企業內部一些人的信件，大多是對崗位和薪酬有些抱怨。有些抱怨是很正常的，但是我希望這種抱怨不要影響你的工作。很多時候，我們看問題要全面一些，要從大處著想，多從企業所處的環境著想，要考慮到企業的大局。員工好的福利待遇要靠好的企業效益來支撐，企業的錢是從市場上賺的，如果單是工資漲起來了，但企業利潤沒有漲起來，那我們就是在吃老本，而老本是吃不長的。你們可以想一想，如果有一天奧康破產了，你作為員工，心里會怎么想？會不會好受？

　　服務是潤滑劑

　　我們現在內部最缺乏一種意識——服務意識。為顧客服務、為消費者服務的道理，大家都知道，而且我們的專賣店也做得不錯。但公司內部部門與部門之間、員工與員工之間的互相服務更為重要。通過這次機構改革，我們的等級制度被打破了，組織機構已經變得扁平化，各部門和工作人員的自主性大大加強。在企業運行體系中，每一個部門、每一個人都不可能再孤立地存在。每個人都是一個螺絲釘或鏈條，只有相互咬合，配合緊密了，奧康這臺機器才會高效運轉，任何一個環節配合不好或脫節了，就會產生故障，降低效率。在這當中，服務就是機器運行的潤滑劑，只有每個人都認識到企業這個整體，認識到服務的重要性，才會降低管理成本，減少內耗，積極地把工作做得更好。在平時的工作中，不要習慣于事事請示和上報，能在自己職責范圍內解決的事情，盡量以負責任的態度自己解決，以縮短流程，提高效益。

　　轉變觀念，加強服務，我們的管理人員、尤其是中高層管理人員要強化這種意識。一個管理人員要同時做好三方面的服務：對上級服務，幫助上級實現工作目標；對下屬服務，為下屬營造良好的工作環境，幫助下屬把工作做好；對周邊部門和人員服務，減少不必要的工作環節和流程，提高效率和速度。

　　平淡面對變革

　　去年，我買了幾百本《誰動了我的奶酪》，送給公司全體行政人員。當時我就講過：即將到來的機構改革中，可能有些人的奶酪也要動一動。對我們來說，變革是必然的，企業不可能靠一種模式持續發展，外部環境如此逼人，不變就沒有出路。但有些員工沒有小老鼠那樣的嗅覺，沒有感覺到這場即將到來的變化，也沒有積極地去尋找自己新的奶酪，因而當變化完全發生時，便顯得無所適從，開始埋怨現實。

　　現在，公司內部實行優化組合，對人員定編定制，變革已成定局。對于變革，有兩類人要注意調整好自己的心態：一類是在這次機構改革中被提拔起來的人，要正確地認識自己，擺正位置。提拔你是意味著讓你做更多的事，承擔更大的責任，并不是讓你擁有多少權力。中國的封建社會經歷了幾千年的歷史，受觀念和文化慣性的影響，人們腦海中的功利思想太重了，這一點我們要學學西方。在我們管理人員的腦海中，應該將"權力"這個詞抹去，更多的是"責任"。另一類是在這次機構改革中出局或沒被提拔的人。調整是為了人力資源的優化配置，并不意味著你行或不行，也不是說公司信任他而不信任你，既然留下來了，就說明大家都是公司需要的人才。只是相比較起來，有些崗位別人比你更適合一些而已，而有可能你目前所在的崗位正是別人所無法替代的。目前，我們正計劃為一些有經驗、有思路的老員工開辦培訓班，培訓之后重新上崗。比爾·蓋茨在《給青年人的寄語》中的第一句就是："這個世界是不公平的，你要去適應它。"就奧康而言，我們盡可能地做到讓大家滿意，但不可能每一個人都滿意。公平不公平，很多時候只是一個心態的問題。因此，這類人要少一些怨言，多一些思考，從主觀上找原因，尤其要把自己的本職工作做好。我說過，奧康現在最少還缺50位經理，上海的GEOX公司、重慶和甌北的新工業園都還需要大批人才。人力資源部也正在為大家做職業生涯規劃。但如果連自己目前本職工作都做不好的人，是肯定不會得到提拔和重用的。

　　生于憂患 死于安樂

　　人無遠慮，必有近憂。從表面上看，當前制造業景象繁榮，鞋業市場還是個大晴天。但從宏觀遠景來看，我們無法輕松。企業增長速度明顯放慢，這是行業中大多數企業不得不面對的一個現實。尤其是入世后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈，內地廉價的勞動力成本為跨國公司高額的品牌附加值奠定了基礎。作為奧康來講，我們不想只做國際名牌產品的貼牌加工廠，我們要生產出屬于自己的世界名牌。這個口號喊了很多年，但有誰想過，背后的道路有多么艱辛？從品牌的知名度和美譽度、分銷渠道的建設和管理、以及產品的工藝水平和區域需求，我們要補的課實在太多太多。再看國內，由于產品同質化嚴重，同類產品生產過剩，缺乏特色產品，再加上價格戰的內耗，這些都無形中為我們的品牌建設增加了難度。前段時間，聽說市場上彩電論斤賣，我看再這樣下去，皮鞋也要論斤賣。

　　對于這種市場現狀，來自美國的米爾頓·科特勒先生上次在奧康時說得毫不含糊：按美國現在的統計，生產環節所占的利潤只有15%，品牌占35%，而分銷占了50%，目前中國大多數企業只管生產，實際只賺取了15%的利潤，還有85%的利潤等著大家去賺。我非常贊同科特勒先生的說法，與國內一般的企業相比，也許奧康賺得相對要多一點，我們可能還賺了一點品牌和分銷的利潤，但也還只是那么一點而已。記得年初湖北恩施的一位書記買了一雙康龍皮鞋后說：我腳上穿的是意大利的皮鞋，它與康龍鞋的舒適度是一樣的，但價格是康龍的十倍。聽了這話，我沒有高興，有的只是慚愧。如果我們再這樣下去，當國際品牌大軍壓境之時，當產品的附加值大量轉移到核心技術的研發、銷售和品牌上，當我們所有的企業都成為跨國公司的OEM廠時，我們的那幾塊加工費到底還能賺多久？

　　給自己開刀

　　沒有危機意識，必死無疑。危機的到來是不知不覺的。當前，我們要做的，除了創新、創新、再創新之外，就是要找準頑疾，給自己開刀。對于一個企業來說，最重要的部分就是我們的中層管理人員，我們的改革成功與否，關鍵在于管理層的思想是否解放、態度是否端正、觀念是否更新。大家臉要經常洗，思想上也要經常檢查自己，反省自己，要積極開展自我批評，要以正確的心態來面對變革，不要抵制變革。如果思想上因循守舊，再多的變革也是白搭。

　　其次是業務能力上要對自己有清醒的認識。我們要讓專業的人做專業的事，個別人專業素質不高，經常說外行話，但又不虛心學習，公司絕對不允許這樣的人存在。在個人能力上，無論是高層管理人員還是普通員工，大家首先要了解自己，清楚自己的缺點和不足，要通過各種學習和鍛煉，來補平自己的短板。大家要知道，溫州并不是人才密集地區，不要以為自己在奧康干得下去就萬事大吉了。試想，如果將自己拿到上海、北京或廣州等人才密集型地區，甚至意大利，你這塊鐵到底硬不硬？

　　一葉落而知秋。冬天離我們并不遙遠。1988年，奧康在溫州鞋業的嚴冬中起步，冒著嚴寒和酷暑，已經歷了一個又一個的冬天。挑戰的背后是機遇，當冬天漸漸臨近，我們必須警惕起來，團結起來，走出去，將又是一個春天。

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