海爾在冬天創新出了什么？

　　文 / 本刊總編 楊沛霆

　　海爾人將握緊拳頭奔向一轉型、二為王(網絡、渠道)、三創新(產品、模式、機制)之路，為品牌而戰。

　　海爾2008年度總結大會在歡快的《超越夢想》歌聲中結束。同時，海爾迎戰2009年的勝利炮聲也已打響。很顯然，海爾人將握緊拳頭奔向一轉型、二為王(網絡、渠道)、三創新(產品、模式、機制)之路，為品牌而戰。

　　轉型：迫不及待，機不可失

　　轉型就是轉變方向創造新思路，優化新體制。中國改革開放30年，主要是在制造業上創造了“奇跡”，以自己的勞力、土地、原材料的價格優勢把“中國制造”推向全世界，讓很多國家民眾想離開“中國制造”都舍不得。

　　可是，經濟危機來了，世界形勢天翻地覆。張瑞敏也承認：這是誰也沒想到的。甚至此次危機形成的“操盤手”格林斯潘都說自己“沒想到”。

　　但是我們不能就此否認美國引領產業變革大趨勢的合理性，而且我要說：我們的轉型其實已經慢了一步，也就是從制造商向服務商的轉化，我們還是遲了。美國服務業產值占總產值70%，我們至今只有40%。2007年“第16屆中外管理懇談會”上，時任發改委副主任的歐新黔同志就以“服務業是中國主導產業”為主題演講，提出全球已進入服務經濟時代，國務院將出臺加快發展服務業的政策。但不少企業并未警覺到這一重大變化的緊迫性，好像制造廠無需大力發展服務。而這次，海爾不僅做出了實質響應，而且提出了很多具體策略。

　　海爾的企業轉型，我覺得不只是從制造商向服務商轉變，更重要的是貫徹當今“以人為本”的社會主流價值觀。而“以人為本”的重要表現形式，就是人性化、個性化服務。工業化時代是產品社會，本質上是以“單一產品”形成的“賣方市場”。記得當年老福特曾登廣告：“您可以選擇任何顏色的福特車，只要它是黑色。”而今已經大不同，我們已是信息社會，企業有必要、更有可能實現海爾提出的“應需應供”的個性化、人性化服務模式，這才是真正的“買方市場”應對之道。時代呼喚制造型企業的轉型，順者昌，逆者亡，已是必然。

　　零庫存：越來越可能，且必要了

　　海爾提出了“零庫存”下的“即需即供”商業模式。本來這是很多人都認同、想追求的理想，但出于實現的難度，而實際上并不受重視。但在空前激烈的市場競爭中，隨著信息技術的完善，產品物流可以24小時不斷運轉，消滅庫存進而滿足個人特殊需求時代的到來，已完全可能。這也正是海爾頗具遠見之處。

　　我問張瑞敏：你們提供方案的產品創新、零庫存“即需即供”商業模式創新，和“人人當老板”的“人單合一”機制創新，不是早就提出了嗎？他回答：是的，只不過在此危機時刻不系統全面地推動這三大創新，就不足以應對危機、求得更大發展。

　　自主經營：管理原點&制高點

　　海爾“人單合一”的自主經營的機制創新，我覺得是三大創新之本。“以人為本”，對企業而言，就是要“人單合一”。只講究尊重員工，關愛員工，卻不講創造價值，企業怎么活下去？企業就是要以“創造價值”來衡量員工的優劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業對國家、對社會的存在價值。

　　我們有些政策甚至法律，只強調滿足員工需求、提高員工待遇，甚至做出不能解雇員工的一邊倒待遇，表面看好像“很正義”，實際上把本應社會、政府負擔的責任，一股腦推給了企業。當企業承受不住時，只能倒閉。而企業倒閉后，失業人群又一股腦還給了社會和政府。可見，這反而違反了社會、政府力求公正與穩定的初衷，甚至是一場災難。這個“度”的掌握，太重要了。當今，外國議論的主題正是中國經濟是“硬著陸”還是“軟著陸”，說到底，背后的關鍵是政策、做法的科學性，其實最后還不是回到“為民”這個原點上？！

　　至于“自主經營”，不久前張瑞敏與韋爾奇面晤討論的，也正是這個企業經營的最高境界。這一條解決了，一切都解決了。這一條創新了，一切都會有創新。道理再明白不過：我們改革開放30年，就是從小崗村開始。而小崗村走的什么路？不就是農民的自主經營嗎？但這并非易事。后來袁寶華同志牽頭起草《企業法》時，最大的障礙也還是圍繞自主經營的障礙與苦斗。這又回到于光遠改革開放之初說的：“國家的富強在企業；企業的富強在企業家；企業家的成功，在于自主經營；而自主經營的實現，在于企業文化”。我們企業經營在機制上、文化上的創新，談來談去還不是“以人為本”、“自主經營”的創新？

　　在整個海爾總結會上，我看到張瑞敏神情最興奮的時刻，就是聽到海爾印度手機部門經營創新小組成就的時候。他們三個人屬于不同部門，但自主獨立經營就要調到一起，實現一個自主經營小團隊，打開了印度市場，為海爾做出了很大貢獻。張瑞敏自豪地與我耳語：他們為海爾創造了價值，他們個人也有了可觀的收入。成功之處就在于一切從市場需要出發，建立自主經營團隊作戰。這就是機制創新的很好的案例。隨后，他和我會心一笑。我看到了他充滿成就感的那份幸福，為員工創新而感到由衷的那份興奮，非同尋常。

　　二次決策：不確定時代的必需

　　我想了想，海爾“三大創新”已經把企業今后發展的路子描繪清楚了。我在會上也表示：這不只是海爾應付危機的方向、方法，它應該是一切追求成功的企業所應采取的思路和辦法。

　　那天，我在發言中說：全球化和信息化，使得世界越來越難以預測，這為企業持續發展帶來了難度。即使內部管理很好，外來意想不到的嚴酷沖擊也是難免的。為此，我十分欣賞張瑞敏幾年前提出的：管理就是決策，領導就是決策。而決策要萬無一失，就要靠危機意識下始終保持頭腦清醒，以變應變。

　　那么，如何決策呢？張瑞敏提出過“二次決策”理論。我想：二次決策，不只是在領導團隊第一次會議各抒己見后不做最后決定，“冷”一段時間再群策群力拿出方案，等成熟了再定。其更重要的內容，是做出一個決策時，還要研究這個決策會導致什么大的問題？再做出圍繞這個新問題的第二次決策。這才是領導對決策負責任的態度。

　　前一段世界銀行副行長、首席經濟學家林毅夫的觀點(詳見本期“總編時議”)與海爾的思考實踐正好不謀而合。次貸危機是很值得我們吸取的重大教訓，更需要我們做領導的要引以為戒——關鍵是你的決策思維方式。

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