對話 / 本刊總編 楊沛霆 本刊記者 劉宏君 執筆 / 本刊記者 劉宏君 攝影 / 劉 奔

　　2009年1月10日，青島，海爾工業園。海爾集團2009年度戰略發展目標解讀會正在舉行。

　　CEO張瑞敏的發言無疑最具指標性。他在發言的最后說：“管子有句話叫‘執一不失，能君萬物’。‘一’代表目標，只要目標不偏離，你就可以駕馭一切。我們的目標是成為全球領先、服務引領下的美好家居生活解決方案供應商，只要我們執著一念，這個目標就一定能實現，金融危機一定能克服！”

　　看來，不管“冬天”有多冷，轉型有多難，對未來，海爾目標已定，并執著一念。

　　“自主經營體”，是張瑞敏近來反復強調的另一個關鍵詞。建立讓企業整體充滿活力，讓每個員工在創造市場價值的同時體現個人價值的自主經營體機制，這是海爾從未間斷的流程再造所追求的目標。

　　目標不等于浪漫的愿景，它很現實，甚至冷酷。目標為王，在海爾更是一以貫之的鐵律。就因為沒有實現預定目標，2008年年底，海爾集團六位副總裁被同時免職，引起各界震動。但是，漩渦的中心倒很平靜。“這在海爾是很正常的，干部能上能下，我們是根據事先說定的市場目標說話。”張瑞敏淡然回應。

　　也許正如張瑞敏所說的“正常”，年終批量換將，并不意味著海爾年度經營上的“異常”挫折。其實恰恰相反。

　　過去一年，海爾集團的銷售業績和利潤增長一掃近年的“高原缺氧”，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危機，即便入冬遭遇國美突變，但到年終，雖然海爾“收入的增長受到一定的影響，但是利潤反而比較大，整個集團利潤能夠增長20.6%”。同時已開展到“半程”的“1000天流程再造”，也讓海爾未雨綢繆地擁有了更穩健的現金流，而且成功避開了“黃光裕事件”帶來的應收賬款風險。

　　環境動蕩、凜冽寒風中，張瑞敏深思凝重，卻氣定神閑。

　　在這個不知何時才能結束的冬天里，20年來一直堪為中國企業管理第一標桿的海爾，如何看待冬天？如何應對冬天？在無法預測未來“偶然”的情況下，如何提前先手做出“必然”預警？進而又如何長遠應對“冬天之后的下一個冬天”？

　　張瑞敏的回答依然充滿哲學辯證意味：“我們始終把明天當作冬天。”

　　是的，同樣“出乎預料”，有的企業是一籌莫展，但有的企業卻依然底氣十足。思索這個巨大差別的答案，對于注定未來處于大起大落環境漩渦中的中國企業，尤其具有特別的意義。因為，它事關“生存，還是毀滅”。

　　在牛年伊始，讓我們一起在思考中耕耘，在應變中執著。

　　(宏 君、楊 光)

　　海爾，始終把明天當作冬天

　　當這一次危機的寒風依然凜冽時，你的企業是否已開始為下一場寒冬做準備？

　　時刻準備著！

　　《中外管理》：目前，中國家電業正在經歷一場行業寒冬，您認為這個冬天有多長？

　　張瑞敏：沒有想過這個冬天有多長，也沒有想過怎么“熬”過這個冬天。因為我們始終把明天當作冬天。

　　2008年的經濟危機，從經濟指標上來講我們收入的增長會受到一定的影響，沒有達到預期的目標，但是利潤反而比較大，2008年整個集團利潤能夠增長20.6%，這遠遠超過收入的增長。

　　因為在金融危機波及比較厲害時，我們的頭腦還比較清醒，沒有片面地為了應對金融危機，為了擴大市場份額，拼命降價、增加營收、增加庫存，而是堅守著：如果是不賺錢的訂單，或者可能會損害企業利益的訂單，就不干。這樣，銷售收入會受到一定影響，但是反過來產品的競爭力卻會加強，利潤的增長比原來的還要高。

　　比如：國外(市場)這塊，我們2008年的目標預計是增長30%，最終我們增加了8%；但海外生產、海外銷售這塊，今年還是增長了20%多。可以說，前幾年我們在全球的布局帶來了一定的好處。而假如我們企業還定位在利用中國廉價勞動力出口這種狀態的話，那這次金融危機就難以克服。

　　《中外管理》：普遍認為金融危機不會很快結束，這個冬天對海爾來說，最大的困難和考驗是什么？

　　張瑞敏：表面上看，是金融危機使企業的海外訂單價值減少，另外是城市的消費業也受到一定的影響。但是海爾在很早以前，已經經歷過這樣一些類似的危機，包括1997年的亞洲金融危機。所以我們始終在做好準備，每天都要做好應對危機的準備。

　　每次經濟危機來了之后，給企業造成的影響主要是兩個：第一就是庫存加大，第二就是應收賬款加大。所以我們在10年以前即1998年，就提出要現款現貨。如果能做到現款現貨，就沒有應收賬款的問題。當然，提出現款現貨之后也帶來一個問題，客戶可能不要你的貨。因此這是一個系統上的問題，不要貨就說明市場不行，所以要帶動企業從研發、生產、營銷，全系統的都要圍繞市場來生產，也就是都要不斷地創造用戶需求。所以，我覺得應對危機最好的辦法，就是每天都要提前做好準備，如果危機來了之后，你再做，那一切都晚了。

　　“創新”已經發生質變

　　《中外管理》：那么，海爾已經為過冬做好了哪些準備？

　　張瑞敏：面對全球金融危機，企業不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業都是平等的，這都是外因；能否規避風險、抓住機遇，取決于內因，要看企業自身的競爭力。

　　現在是信息化時代，現金是企業的空氣，無現金的利潤不過是鏡中花，能看不能拿。而且用戶要的不是產品而是需求的滿足，海爾開始從制造業的優勢向服務業的優勢轉變，追求“現金為王、網絡為王”，這都是應對當前金融危機的關鍵。

　　海爾應對金融危機的具體思路，主要是三個方面：一是產品創新，要為用戶提供解決問題的方案；二是商業模式創新，要實施零庫存下的即需即供；三是機制創新，要建立人單合一的自主經營體。

　　《中外管理》：這三個方面的創新，具體內涵是什么？

　　張瑞敏：在產品創新方面，要為用戶提供解決問題的方案。

　　我們的用戶主要是“老鄉”和“老外”，國外市場用戶可以簡稱叫“老外”，國內市場用戶就是“老鄉”。對內要深入，一直深入到鄉、鎮、村，深入到最基層，在城市就要深入到社區。國內城市的家電普及率已比較高了，但是農村的普及率還比較低，正處于一個上升期。所以在農村，我們就一定要到縣、到鎮、到村！

　　在商業模式創新方面，我們2008年探索了“零庫存下的即需即供”商業模式，提出零庫存。

　　之所以提出這個理念，有兩個方面的原因：從外部來講，在信息化時代，企業的位置已經改變了，過去是企業說了算，現在是用戶說了算。企業唯一要抓住的就是兩個字：速度，誰能以最快的速度提供給用戶最快的服務，誰就能贏。從內部來講，我們也需要能夠使整個流程改變過來，和用戶的需求相一致，所以海爾開始從制造業向服務業轉變。

　　中國的企業過去被應收賬款和庫存困擾了很多年。海爾一直認為：營銷不只是賣產品，而是提供滿足客戶需求的方案，實現與客戶的雙贏。自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現款現貨”。

　　如今，海爾在進一步探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。去年金融危機中，很多企業由于資金鏈斷了而倒閉，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但因為有健康的現金流作保障，現在仍保持著持續發展。

　　在機制創新方面，要建立人單合一的自主經營體。

　　我們這兒接待參觀非常多，參觀時問得最多的問題就是：“我們企業里在生產線上的工人非常好量化，但是科室人員怎么辦？”因為在他那個地方，科室人員基本就是一個良心活，無法人單合一。其實他說的那個訂單只是一個狹義的。從廣義上來講，“單”就是你的市場目標。每個人都要和自己的市場目標結合。當然這是非常難的，但現在我們管理層也在逐漸地結合。每個人必須有自己的市場目標，員工的工資收入和所創造的價值必須掛鉤。你應該是創造100萬的價值，如果你創造出來了，就會有工資和獎金；如果你創造不出來，那就不可能有獎金。這種人單合一，可以使人和自己的市場目標、和市場目標的價值，以及自己的收入完全結合到一起。

　　《中外管理》：您提出的三創新，其實之前就提過。在新的形勢下，有什么不同？

　　張瑞敏：有很大的不同。過去說創新，從外部來講，主要是抓機遇。從內部來講，過去說創新主要取決于領導人。比如說，楊綿綿總裁或者各個部門的領導，他們對市場特別敏感，抓住一個機會，銷量就上去了。總之，那時的創新取決于市場的機遇和內部少數人對市場的敏感。

　　但是現在的創新，就要發展成一個體系了。就像《基業長青》里說的，企業長遠的發展，不要做“報時人”，而是要做“造鐘人”。現在很多中國企業做大了以后有問題，主要原因就是無法從報時轉變為造鐘。

　　現在海爾就是不能靠我和楊總這樣的“報時人”，而要變成“時鐘”，每個人都是“時鐘”的齒輪，而且是主動不是被動的。而創新，如果過去是靠對創新的感悟，對機會的把握，那么現在則要打造創新的體系。靠體系來保證，這是(創新內涵)非常大的不同。

　　《中外管理》：也就是制度化、系統化，變成習慣。

　　張瑞敏：對，其實包括國家也一樣，我們說改革開放摸著石頭過河，靠的是領導人的高瞻遠矚。但是水深之后總會有摸不到石頭的時候，所以單靠某一個人是不行的，必須把體系打造出來。

　　人單合一2.0

　　《中外管理》：那么建立人單合一的自主經營體，這和過去的人單合一戰略又有什么不同？

　　張瑞敏：有一個最大的不同，以前研發人員就是開發新產品，甚至規定下你今年必須開發幾款，春季要開發哪幾款，秋季要開發哪幾款。而現在研發人員和企業的任務，不再是開發幾款新產品，而是能開發幾款滿足用戶需求的產品。這樣就倒過來了，以需求為主題，根據這個主題來開發產品。

　　比如說，以前在開發農村市場時，就專門組成農村的宣傳隊伍，開發幾款產品拿著到農村看農民要不要。現在是去了解農民的需求后，再來開發產品。比如：農村電壓不穩經常停電的問題，洗衣機用水量不足的問題，或有水但是很混濁的問題，還有防止老鼠咬電線的問題等等，根據這些再來開發。比如說：海爾在調研中發現，農村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，現在是水泥磚瓦，小老鼠才能進屋。海爾在參與“家電下鄉”時，專么設計了能防身長只有4厘米的小老鼠的空調防鼠網、冰箱防鼠后蓋板、洗衣機防鼠底座。還有電腦，我們下去了解，發現農村對電腦首先有排斥感，為什么呢？不單是價錢的問題，而且他覺得電腦這個東西太復雜，一不小心可能死機，他就以為電腦壞了。于是我們專門開發出像傻瓜相機一樣的電腦，就是“一鍵通”，電腦買回來接一個線、一個按鍵，很簡單，很好操作。

　　同時，我們有些產品在海外的自主經營體，會把研發部門、營銷部門的人員、客戶，還有制造人員組織在一起，共同根據當地的需求來開發，速度就非常快。當然企業也提前定目標，必須占市場多大的份額，做到了之后你們這些人就能得到多大的收入。開發市場的費用，算作經營體的成本，扣掉了成本，扣掉開發費用，最后的利潤，經營體可以和企業來分享成果。這些問題一開始就非常明確，大家都擰成一股繩。否則，開發人員會說我開發的產品很好，賣得不好是銷售人員的事；銷售人員會說人家要一個什么功能，他沒有給我加上我不好銷售。大家都找理由。

　　比如：海爾專門為印度一個客戶成立了一個跨國界經營團隊，他們的責任就是發現該客戶的需求，并通過滿足客戶需求為客戶創造價值的同時，實現自身價值增值。通過這種方式，2008年，(當地)海爾手機的銷售收入增長了89%！

　　過去傳統的層級管理，造成一個非常大的問題，不管什么指令傳達時，時間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業病，會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現問題，管得非常細，就把他們管死了；但如果放活，又會產生非常多的漏洞，這是全球大企業都非常難解決的問題。我們就希望做自主經營體，大家結合起來為了一個共同的目標，共同去完成它。如果能把自主經營體做出來的話，對大家都有好處。

　　海爾探索每位員工自主經營的做法，已被瑞士洛桑商學院收為案例。海爾也在同美國一些著名商學院深入探討，以期形成一個新的創新模式。

　　挑戰零庫存

　　《中外管理》：零庫存對全球企業來說都是很難的一件事，海爾是怎么做的？特別是在當前經濟危機中，貨已經很不好賣了。

　　張瑞敏：碰到金融危機，你是不是還能把原來的想法堅定不移地做下去，是不是還能堅定信心，這是一個挑戰。

　　我們早就提出了零庫存，2008年我們推進的力度很大。緊接著金融危機來了，有人可能會想：現在就是把產品擺在這兒，都不一定賣出去，我們還零庫存，能行嗎？用戶的需求天天變，我們零庫存可以嗎？我們內部就有很多反對的意見。這時候，如果你不堅持，說“反正也賣不出去就先鋪貨吧”，這樣可能表面上看銷售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零庫存，現在貨不好賣，算了，庫存有一點就有一點吧，那可能就萬劫不復了。所以一定要堅持原則。

　　去年海爾的銷售收入沒有達到預期，但是利潤做到了，就是因為咬住牙了。如果一張單子可以銷售出去，但是不賺錢，我們寧可不要這張單子，這就逼著自己必須拿到賺錢的單子。

　　當遇到經濟危機的時候，一些企業會有點慌不擇路，不管怎樣先銷再說吧，不管怎樣生產出來再說吧，這樣的話，庫存就必然很大。現在看來，如果去年年中時我們有庫存，到了年底就等于貶值很大！因為原材料降價嚴重。

　　《中外管理》：堅持零庫存和即需即供，但銷量卻下來了，不是也會出問題嗎？

　　張瑞敏：零庫存，我們已經做了好幾年了。但是真正變成一個體系正常運轉，還有很多的工作要做。如果因為我可以做到零庫存了，但是市場掉下來了，那也不行。既要零庫存，還要高增長，還要高收益，這就很難了。但如果零庫存也是零收益，那就沒有意義。

　　冬天對企業意味著什么？就是兩條：豐衣和足食。所謂“食物”就是訂單，所謂“衣服”就是現金流。你沒有吃的沒有穿的，饑寒交迫，肯定凍死。我有很多的訂單就是有很多的食物，但是訂單有了之后，沒有利潤，也就沒有現金流，等于沒有“衣服”了，還是要凍死。

　　當然，遭遇冬天并不意味著所有企業都要被凍死。比如說冰箱，原來全球需求可能是一億臺，現在一下子變成8000萬臺了，這不等于說你一定要死掉。如果我能在8000萬臺當中拿到更多，我的銷量也許不降反增。

　　但是，很多人會這么想：反正現在全球都不行，我不行就是應該的。其實，這就像冬天你出去打獵，野獸是比原來少得多，但不等于說誰都打不到。誰能打到獵物誰過冬就沒有問題了。

　　《中外管理》：是的，同樣的環境，不同的心態，不同的準備，就會有不同的結果。

　　流程再造“半程”自檢

　　《中外管理》：從2007年6月開始，海爾發起的“1000天流程系統創新”已經進程過半，最主要的收獲是什么？

　　張瑞敏：“1000天流程系統創新”的“1000天”只是一個說法，并非一個時限。其實，海爾創業24年來，從來就沒有停止過再造，從沒停止過否定自我。即便是在從2007年啟動的“1000天再造”過程中，海爾的思路也已經發生了很大變化。比如說：2007年4月啟動再造的時候，誰也沒預料到2008年的金融危機。當金融危機來臨時，企業的經營策略肯定要作相應的調整。

　　“1000天再造”已經進行了一年多，這期間，在流程、信息化方面取得了一些具體的成果，市場業績也有相應提升。比如：我們從幾年以前就要求零庫存，走得是非常艱難，但是到現在為止，基本上庫存都已經沒了。庫存，主要是三類庫存：第一類就是原材料庫存。第二類是在生產庫存，這個我們現在還沒有全部做到零庫存，但有的生產線已經做到清零了。過去中國傳統的企業是盤點，而我們生產線是清零：上班就給這些部件，到下班就是這些產品，不要盤點，生產線的部件就是零。這個有的生產線已做到了，有的還沒有完全做到。第三個就是成品庫存。現在成品庫存基本上是清零了。過去我們還規定：產品周轉多少天，會計都要算產品周轉不要超過規定天數，現在基本上就沒有了。現在做的比較好的就是成品，其次是半成品，再一個是原材料，因為原材料有些涉及到大宗的原材料采購，難度比較大。

　　《中外管理》：除了“事”，還有“人”。流程再造必然有人員的調整。如果涉及到高層，阻力會不會很大？比如：有消息說海爾最近內部發文免了六個副總裁？

　　張瑞敏：這在海爾是正常的，我們是事先說定的以市場業績說話，你有能力、有業績就上去，不行就下。因為我們從開始創業的時候就是這樣，長期以來企業一直遵循著這種以業績為導向的用人機制，所以，大家都已經習慣了。

　　應對下一次危機的“堅冰”

　　《中外管理》：對剩余的500天，您有哪些思索？

　　張瑞敏：對于“剩余的500天”，同樣也不是一個時限的概念。就像剛才我說的，“要始終把明天當作冬天”。在接下來的再造中，主要是為應對以后的危機而再造。《易經》中的坤卦說：“覆霜，堅冰至。”霜不是冰，但落霜之后必將有堅冰的到來。

　　海爾實施信息化流程再造以來，在開始探索“零庫存下的即需即供”商業模式，而且建立了“戰略目標、建立體系、持續推進、復制優化”四個維度的日清體系。《維基經濟學》有一句話：“信息的存在，就是為了能夠被復制。信息不能被復制的商業模式，只不過是一堆垃圾。”因此，我們在接下來的信息化再造中，要持續完善日清體系，讓當前在探索的商業模式創新得到復制和優化，應對其實每一天都存在的危機。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。