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年輕女掌門與她的麻雀解剖刀
年輕女掌門與她的麻雀解剖刀
——變革環境下的集團管控與用友NC5.0實踐
上海新華傳媒股份有限公司(簡稱“新華傳媒”，下同)之所以能夠進入人們的視野并成為經典案例之一，不僅在于其走出了一條先財務而后業務的信息化特色之路，更重要的是該案例的背景——因為經營性資產的注入，企業組織急劇變革。
2008年1月，新華傳媒定向增發成功，包括中潤解放(傳媒有限公司)、上海申報(傳媒有限公司)、上海房報(傳媒有限公司)等在內的20多家經營性資產紛紛進入上市公司，使得新華傳媒走上了一條由專業化到多元化的產業變革之路，業務范圍從原來單一的新華書店圖書與音像制品的發行業務變為圖書發行、報刊經營、廣告代理、物流配送，甚至還有少量的房屋不動產。
如何發揮集團整體的協同效應，同時又保證26家子公司在各自所屬領域頗具優勢、充分競爭，這一切都在考驗集團總部的決策與控制能力，同時也在考驗各業務單元負責人。
俗話說，“滄海橫流，方顯出英雄本色”。一個多元化的企業，一個變革行進中的組織，才是真正考驗管理者領導力的時候。你不是每一個領域的專家，又要決定企業未來的發展走向，所以，你更需要得到來自IT系統技術的支持。
是為新華傳媒此次用友NC5.0實踐的“水之源”。
學習李萍，好榜樣
主角出場。
很難想象，對新華傳媒而言，此次IT技術與財務信息化的總設計，竟然出自一位聰明、強勢又不失魅力，甚至偶爾會來點撒嬌與小可愛的年輕女性之手——她就是新華傳媒的副總裁李萍。李萍于2007年6月中旬，一個公司上下同心協力定向增發的關鍵時刻，加入新華傳媒。
事實上，新華傳媒在2007年4月就開始籌劃定向增發、注入經營性資產。李萍女士的到來，為上市公司的這種緊鑼密鼓的步調、緊張的節奏平添了幾許清晰的空氣。
李萍女士不僅在財務方面有逾二十年的工作經驗，而且她是從商業機構的底層一步一步浮出水面，歷任庫管、出納、會計、總賬、會計科長、會計經理、團支部書記、工會主席、車間主任、董事、監事、副總裁等職位，在制造業、服務業、傳媒等行業和多種性質的公司得到了歷練。由此不難看出，她幾乎走遍了企業經營管理的各個環節，能夠敏銳嗅到那些工作崗位的人內心是怎么想的，這個崗位的人如何做事，以及將來會往何處去。換句話說，她明白真正的管理是個什么樣子，以及如何借助IT系統讓她的管理落地。
早在1996年，李萍具體負責法國高氏勞瑞(廣州)涂料有限公司公司財務信息化建設工作。那時，會計電算化還很新鮮。李萍用了短短三個月的時間就完成了從設計到落地的全過程。采用的軟件是用友的，“要知道，會計結賬按自然月，我們的規定是每個月的最后一天必須結賬，可是實際上最快也要到下個月5～6日賬目才能出來。現在就不一樣了，這邊按扭一下去，刷，這邊報表就出來了。”現在看來一個非常簡單的功能，在10年前還非常少見。李萍很高興。這也是她與用友集團的第一次親密接觸。
此后，李萍先后幾次跟她的企業家朋友推薦過用友。這次也不例外。她為新華傳媒選擇了用友NC5.0。這是一款比較適合企業集團在統一平臺上進行管控的相對成熟的國產軟件。
問她何以如此中意用友，簡直就是情有獨鐘？她輕啟玉齒，緩緩道來。她說，國產的好的ERP廠商就那么幾家，尤其是財務管理軟件，無非是在用友與金蝶之間作一個選擇(這倒是實情)。她更傾向于選擇那些“成長性較好”、“企業領導人對軟件未來看的比較清楚”、“軟件本身符合中國企業的現狀以及未來發展需要”的軟件。這樣，幾個條件下來，就是非用友莫屬了。
“選擇一個軟件，就好比我們買房子一樣，買了就要住進去，后期的服務、裝修質量、住的感覺舒服不舒服很重要。我不能今天買了一個房子，住進去，不舒服，掰掉。它不是這樣的。”因此，選擇何種ERP廠商與產品型號，考察并下注這家軟件廠商未來的發展走勢也很重要。“用友曾經走過彎路、金蝶沒有。”所以李萍給用友“加分”了。為什么會加分？“至少，他不會犯同樣一個錯誤。”
說到這里，也許你會想象，新華傳媒與用友NC5.0之間，不就是一位清高、風華絕世的聰明女子與那個她仰慕多年的男子之間的一種惺惺相惜？或者又是兩位朋友之間的順水人情呢？非也。要真是那樣，這，這也……太不嚴肅了。
相反，李萍很嚴苛、也很慎重。她甚至將用友起初選派、配備的項目實施顧問給“退”掉了，換了個新的實施顧問。
“不用跟我說你有多少年的行業經驗，沒用的。你只需要回答我幾個問題，我就知道水有多深。”說來很慚愧，李萍并沒有看到該項目顧問的具體實施方案，只是讓他列席了財務系統的一個內部例會，然后回答幾個問題，結果“很不滿意”。
李萍立刻就此事與用友集團副總裁兼用友上海分公司的總經理季學慶先生專門作了溝通。李萍與季先生的溝通前后就3次，當然主題不僅僅是這次的“項目顧問的選派”問題，更多的還是“項目的系統設計”。
她就是要清楚地告訴對方，企業的需求在哪里，要達到什么目的。
她說，如若實施顧問都不明白企業的語言，聽不懂企業在說什么，那他怎么解決企業的需求？也就更談不上啟發企業的下一步。可以想象，一個聽不懂企業在說什么的項目顧問，最后畫出來的流程圖會是多么糟糕。
很慶幸，接下來的工作還算順利，再也沒有諸如此類的“插曲”。當信息系統已然設計完畢并且選派到了合適的項目人才，作為財務信息系統掌門人的李萍，只需負責“跟進”就好。
為了跟進項目的每一個行蹤，李萍甚至為該項目建立了一個專門的文件夾。每周，實施項目小組的負責人都會Email一個電子郵件，匯報項目的進展、當前遇到的困難及需決定的事項。“每天，我在閱讀郵件時，首先打開的是該實施項目負責人的郵件并及時回復或組織專題會討論決定。”
正如我們所共識的那樣，一個富有魄力的企業領導人掛帥(這個領導人往往是企業一把手)，是信息化最終成功的關鍵要素之一。而李萍女士，雖然目前尚不是新華傳媒真正意義上的一把手(事實上也不是，她僅僅是個主管財務的副總裁而已)，但是正如她親口對記者所言，她在新華傳媒的角色比較“特殊”：一方面，她是主管財務的副總裁，另一方面，她又有許多方方面面的“協調”工作。
這種協調工作，在她今天看來，有時候根本就是一個“笑話”。這個笑話是這樣演繹的：
李萍來到新華傳媒不足3個月，有一天，她提了一個議案，這個議案是要將原來的34個(按照法人單位獨立核算的)非法人單位合并成1個法人單位，實現財務的集中管理。
“當時是事業部制。4個副總裁各自分管一個事業部。因為利益的關系，不可能去打破。要打破它也很困難……總裁也不同意……我就給他們講游戲規則——如若不同意，請拿出一個可以放在桌面上說服我的理由。”換句話，說服不了，就必須去做(這件事)。
當然了，李萍有足夠的去做這件事情的理由：按照34個新華書店區店獨立核算，可以知道區店的銷售業績，卻不能完整準確的知道區店的實際貢獻。更不知道區店下面200多個門店的經營效率、經營成果和經營當中的問題。集團總部多是以聽取工作匯報為主，缺乏驗證信息有效性的工具和手段，這樣也會影響決策。
從那以后，總裁放手任李萍推進，還賜她一把尚方寶劍。關于IT與財務信息化的事情，總裁全權授權給李萍。
她的未雨綢繆的洞見、豐富的人生閱歷、尤其是過往職場中信息化掌門人的親身實踐，使得她能夠在這次信息化實施的具體過程中平衡各種利益關系，長袖善舞。這也從另外一個側面保證了新華傳媒能夠走上一條財務集中管理、業務部門與財務系統對接。此外，從新華傳媒的實踐看，利用財務管理信息化提高了財務管理的質量，而財務管理信息化質量的提高又促進了內部控制的有效實施。
案例背景：企業急劇變革
一個多么完美無瑕的信息化IT軟件，一個多么有魄力、鐵碗的企業領軍人物，他們兩者之間的相遇，也不是在任何條件上都能產生爆炸效應。要爆炸，還得來點兒空氣。
換句話說，信息化項目要成功，它的先決條件就是：企業本身有對信息化的強烈需求。而不是“牛不喝水強按頭”，最后適得其反。
對新華傳媒而言，這種信息化的需求就來的異常強烈。
“我們對信息化有強烈的需求，是在2007年第四季度……2007年6月中旬，我進來新華傳媒……事實上，早在2007年4月，新華傳媒就在準備定向增發的事情。”李萍回憶道。
這里有必要補充新華傳媒的背景資料。因為這也是這家集團企業內生信息化需求的具體過程。它有助于讀者在腦海中建立一個清晰的脈絡，從而更好地理解該項目。
新華傳媒(如無特指，均指上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”，下同)是一家借助“華聯超市”(股票代碼600825，全稱為“華聯超市股份有限公司”，下同)而上市的公眾公司。
2006年9月，上海新華發行集團有限公司受讓華聯超市 45.06%的股份，成為第一大股東，經過資產置換，公司主營業務由原來的經營連鎖超市業務變更為經營文化的傳媒業務，公司名稱變更為“上海新華傳媒股份有限公司”。
上海新華發行集團成立于2000年6月10日，是上海新華書店、上海書城、上海發行所以及中國科技圖書公司等34家企業經資產重組而組建的現代企業。
2004年，集團公司在上海市委宣傳部的領導下，按照文化體制改革的要求，改制成為我國圖書發行業首家混合所有制的企業集團。改制之后，集團公司擁有上述34家公司的所有資產—總計近200個“新華書店”門店的連鎖書店。同時，上述34家企業的名字從法律意義上已然不存在。但是為了管理的便利，集團公司依然以上述34家企業為基本單位進行核算、管理。于是，就有了34個非法人單位的法人核算、34套賬。
它只是核算到新華書店區店，而不是200個新華書店門店。
時光又拉回到2006年9月，借殼上市之后，上海新華發行集團有限公司將上述資產全部注入到上市公司。此時的上市公司“上海新華傳媒股份有限公司”與集團公司“上海新華發行集團”系一套班子、兩塊牌號。換句話說，因為上市公司的實體業務就在新華連鎖，所以，只要做好了新華連鎖，上市公司也就好了。此時的上市公司“新華傳媒股份有限公司”尚未真正意識到自身是一個已經上市的公眾公司，也未能進行集團管控。
歷史性的轉折終于出現。2007年4月，新華傳媒開始籌劃，期望通過定向增發裝入一些經營性資產。這項工作持續了長達8個月之久，終于在2008年1月得以實現。
2008年1月，新華傳媒定向增發成功。解放日報報業集團、上海中潤廣告等22家公司紛紛進來，業務范圍從原來的圖書發行擴展到四大業務板塊(圖書發行、報刊經營、廣告代理與物流配送等)，公司經營的業態也從原來的單一化、專業化過度到多元化。
很顯然，原來的管理架構已經不能擔當企業現有形勢發展的需要。光圖書業務就有34套賬、34個核算單位，再加上新進入的22家公司，這么龐大的一個數字，如何管理、如何控制？基于業務形態與流程管理思想的“集團管控”思維應運而生。
于是，2008年4月，新華傳媒正式組建了股份制的管理機構。
其實早在股份制的管理機構之前，李萍就預見到了日后的“集團管控”需求，事先在財務部門內提前設計，她花了3個月的時間做業務調研，邊調研、邊設計。3個月后，她從容地邁出了第一步。
她的第一步就是要將34個獨立核算的非法人單位合并成1個法人單位——新華連鎖。
她的理由是，這34個單位的業務內涵一致、屬同質業務(可以合并)。如若按照原有方式，34個單位獨立核算，“勢必會帶來資源上的互相爭斗，起不到資源集中的效應”，而且，還必須建立各自條線上與國家行政機關(如稅務、工商等)溝通的部門，最后顯然是管理部門膨脹、增加溝通成本，內部控制風險加大(合并有好處)。
總之，2007年9月，財務系統的用友NC5.0上線了。然后于10～12月與舊系統并行，2008年1月正式啟用。
“它的好處是財務系統的人員精簡了，原來121人，減掉了48人。人員精簡之后，出錯率反而大大減少，且非常容易做到會計政策和會計操作規范的統一。”內部控制風險也大大減少了。
如“解剖麻雀”般的IT系統設計
現在亮出的就是那刀，小刀。美女用小刀，庖丁用大刀。然則美女用刀的技術與庖丁有得一拼，“動刀甚微，謋然己解，如土委地。提刀而立，為之四顧，為之躊躇滿志。”
這刀就是IT系統設計的思路與理念。這個環節做好了，可謂綱舉目張，提綱挈領，刀之所至，所向披靡，游刃有余。反之，如若少了這一步，或者設計思路本身都不對，設計的不夠好，面對企業信息化這個龐然大物，最后只能一聲嘆息，愛莫能助。
“刀，它用好了就是一把好刀；不會使用、技術不熟練之人，感覺就會很拙。”“工具就是工具，它不會講話，但是很客觀，關鍵就是人們怎么去運用的問題……反之，就是企業怎么去設計你的信息化系統……信息化本身是能夠促進企業提升管理水平，但是，不是企業通過它來實現管理水平的提升……它是一個本末的問題。如果你設計錯誤，它就是錯誤。”
李萍始終強調一點：IT系統設計，是企業信息化之魂。軟件選對了，之后重要的是實施設計。這也是本文最為濃抹重彩之處。
系統設計思路。李萍認為，可以從以下幾個角度入手，來對集團進行總體架構設計。
首先，要明確總部職能。總部管什么，不管什么，整體資源如何配置，都要做到心中有數。
根據實際情況，同時又考慮到各下屬獨立公司自主運行的需要，新華傳媒確定了總部的8大職能：企業戰略、財務管理、人力資本、法律事務、績效考核、投資、信息管理、品牌管理。
李萍說，新華傳媒的8大職能部門的定位非常清楚，而且每個職能部門的人員“就好比內閣成員一樣”精簡，最后變成了一個“小總部”。
當總部職能確定之后，接下來就是公司治理。公司治理是企業正常運營的環境因素。只有這個環境因素建立好了，才能給公司一個好的內部環境。
由此不難看出，新華傳媒選擇的集團管控模式是偏向戰略型的，它是一種對關鍵人員及財務的管控。
第三步，我們要找出風險控制的關鍵環節。對新華傳媒而言，企業特別重視董事會的治理層面，此外，經營的層面也會有所偏重，也就是我們前面提到的經營風險、法律風險、投資風險等。
我們還需要一個好的工具，將這些風險控制的關鍵點給控制住。于是，新華傳媒根據業務特征，選擇了各自業務領域內領先品牌的ERP廠商：投資部使用的是IBM、圖書業務選擇的是中企動力，財務系統使用的是用友NC5.0。
新華傳媒集團在IT系統設計時，已經將內部風險控制、流程管理、崗位描述、有效的授權都充分體現到了IT軟件中。同時，每個基礎數據都有一個訪問權限，不同級別的用戶有不同的訪問權限，因此，它又是一個非常嚴密的內部控制體系。這樣，通過基礎資料的錄入、以及多層級多訪問權限，就可以達到集團日常運營的管控。
“當你畫好架構圖，畫好流程圖，畫好你的授權，告訴他們如何跑，基本上，他就可以幫你去設計了。”在李萍看來，似乎接下來的工作都可以放輕松。
集團信息化現狀。目前，新華傳媒業務部門正在使用的信息化軟件共有5個。李萍剛進來集團時，對此很是有點想法，她更喜歡一個軟件。
可是又有什么辦法呢。集團定向增發之前，每家公司就有各自不同的業務系統。廣告板塊的中潤解放傳媒有限公司使用的是用友NC5.0；圖書板塊的新華書店連鎖用的是用友NC3.5(2008年1月份已正式升級到NC5.0)；另一個使用在圖書業務物流配送環節的中企動力ERP是在2006年初招投標，而李萍2007年6月中旬才來的公司，來之前早就確定了，木已成舟；風火龍物流有限公司就更不用說了，給它提供軟件的廠家都有12年的友誼了；還有一個就是前面提到的投資板塊的IBM ERP。
“我也喜歡一個軟件。但是，人沒有辦法改變歷史，只有面對現實，那就是要做好對接工作，而不是廢棄它們，用另外一個軟件頂上去。” 李萍說。
李萍已經舉行過幾次“多方會晤”，將幾大軟件的供應商和集成商召集過來，面對面“訴苦”與“指證”。她很是敏感地預知，如若不采取這種措施，一定會出現這種情況：A軟件廠商說不是“我”的問題，是“他”的問題，“他”的軟件要對“我”開放，不然就沒法對接。B廠商也這么說，最后誰也不愿開放源代碼。最后公有公理，婆有婆理，企業倒是無法判斷了。
作為信息系統的使用方，你要學會判斷，要懂，要能夠判斷出哪些是設計的問題，哪些是運行的問題，哪些地方需要搭中轉器與橋梁，判斷之后馬上給他們提要求，“他們二話不說，不出三天就解決問題。”因為大家一聽你是內行，于是就不再推脫，把它當作分內事了。真是獨具特色的中國式智慧。
對接工作總體來說還算順利，“已經形成了幾個方向性的設計方案”。另外，系統平時使用得比較多還是標準版部分，尚不是嚴格意義上的信息化應用，僅僅是手工變電子，軟件還沒有“大走樣”。
棘手之處也不是沒有。管理軟件里原本精華之處，可能根據企業“個性化需求”而修改的不成樣子，要回歸軟件本身的原貌已經不可能了，因為多年的歷史數據在里面。
解決的辦法只有一個，按照現今的集團架構與設計思路重新設計，到某個時點正式起用。“千萬不能去修改歷史數據。”李萍強調。
相較這5個不同的業務系統之間的對接，他們各自與財務系統的對接又跑在前面。李萍的思路是，先將財務這塊整合起來，變成一個系統，然后充分地為業務系統留下對接口。
而財務系統內部的整合則已經實施到了第四階段——財務分析平臺。目前第四階段尚在設計當中。李萍的預計是，“2009年第一季度，財務分析平臺應該可以搭建起來，全線使用；然后到了2009年中報，可以實現業務和財務的對接。”
當財務分析平臺搭建好之后，集團公司分管業務的副總裁就可以直觀地看到整個公司經濟運行結果：獲利能力、持續增長力、凈資產收益率等等指標。
當發現某個指標偏離了預先設定的范圍，點擊鼠標，就會下分到業務板塊(就是前面提到的圖書業務、報業經營、廣告代理、物流四個業務板塊)，知道哪個業務板塊不正常；再點擊它，知道哪一家獨立公司不正常；再點擊，知道哪個業務不正常；再點擊，知道哪個產品不正常了，這樣一層一層的往下分解，一直到最小單位為止。
管理核算到最小單位。新華傳媒的設計就是這樣，財務設計到門店(為止)，業務設計到單(為止)，按照訂單號來管理。以前的業務是按照庫位來管理，現在已經精確到訂單號。產品按照單品來管理。所以，無論是業務方面的管理，還是財務管理，都已經做到了最小單位。
企業根本不用擔心隨著公司業務發展，企業多元化的進程。無論企業怎么整合，都沒有關系，就好像字母ABCDE一樣，不管它的排列次序怎樣，對企業來說，都可以通過整理基礎資料數據，提交管理報告，而且日后也不會推翻現有的基礎平臺，這樣歷史資料就會一直滾動下去，非常有意義。同時可以通過數據的加工、整理、分析，給后期的工作提供很好的指導性建議。這就是精細化設計的原因。
由于企業的商流、物流、資金流和票據流都是以最小單位而設計，所以企業無論采取何種管理理念、管理模式、經營模式，這些統統都不會對現有設計造成顛覆性影響。無論集團的管控模式將來變成怎樣，是采取財務型管控模式還是偏向戰略型的管控模式，IT系統都不會推翻重來。就好比搭閣樓那樣，原來的閣樓都是事先搭建好，一個一個小格子固定住。現在的閣樓它不是那樣，它是虛擬的。你可以先將A模塊放進去、然后B模塊、C模塊、D模塊。也可以換一個順序。這些都沒有關系。放置了怎樣的模塊進來，閣樓就會搭建成什么樣子。只要您的A模塊、B模塊、C模塊……這些模塊里有了基礎資料，閣樓就搭成了。
既然系統設計理念能做到這樣，反過來，系統就會要求業務必須要向我對口。怎么對口？全部基礎信息按照門店統計，人員的問題(這個新華書店門店有幾個店員)，門店的經營問題(它經營了哪些圖書品種、每天都銷售掉了哪些圖書、多少冊、它們的定價如何、該本圖書是哪個出版社出版、由哪位圖書發行部(采購部)的同事在什么時候、什么廠家進的貨等等，一目了然)，這樣就為后期的績效考核作好了鋪墊。因為財務沖在前面，人力資源就可以跟進，人力資源反過來是根據這樣的分解對每個人進行跟蹤和考核，然后反過來根據我們這樣的分解對崗位重新進行梳理和描述。業務部門說“好了，既然后臺平臺都已經搭建好，業務基礎也具備了開始整合的條件，很塊地，就是業務與財務的整合。”
集團項目的信息化進階圖。由此，我們可以得到一張非常清晰的項目進階圖。
項目整體設計。從李萍2007年6月入職，至2007年9月，她邊調查邊設計，歷時3個月。
A財務模塊。財務模塊的要求是做到財務的集中管理。財務模塊內部又分四個階段。
日常的會計核算的階段。這個階段主要實現了23家子公司，會計核算方法的統一、會計政策、會計報告的統一。2007年9月，用友NC5.0試運行、2007年10～12月與舊系統并行，2008年1月正式上線。
第二階段是資金管理平臺。這屬于管理內涵提升的階段。
第三階段是預算。將集團戰略目標分解到年度，變成行動計劃。這種戰略目標的分解有資金形式的預算，也有非資金的預算。
第四階段就是財務分析平臺，業務財務對接。
目前，前面三個階段已經完成。從2008年5月開始，業務部開始討論與財務模塊的對接。因為財務模塊與業務模塊中的廣告板塊、圖書板塊選用的都是用友NC5.0，這兩塊對接，用友方表示，理論上沒有太大問題。剩下3大業務板塊的對接也已經形成幾個方向性的議案。目前正在設計與論證階段。
預計2009年第一季度，財務分析平臺可以上線并全線使用；2009年中報可以實現業務與財務的對接。
B業務模塊。目前新華傳媒共有5大業務模塊，它們是歷史的產物。李萍并不主張將它們統統換掉，然后用上同一個IT系統供應商。她的做法是，財務系統留出對接口，然后與業務部門一一對接。時間表與上同。
C人力資源模塊。
D行政系統模塊。
后兩個模塊，因為新華傳媒目前尚沒有使用任何廠家的軟件，反倒沒有基礎數據的歷史問題，所以，將來選擇一個新的軟件會比較容易，目前也沒有具體的部署與安排，也沒有時間表。
李萍能夠看到的還是大約2009年中報時，業務和財務的完全對接。這也是整個集團信息化比較容易出“狀況”的時點。這個道道跳過去了，接下來的工作似乎真的可以放輕松。
目前，新華傳媒的財務能夠到達業務的管理層，但是沒有到達業務的終端。換句話說，在圖書板塊，財務已經到達圖書發行的采購、物流環節，還沒有到達真正的發行環節。
但它確實已經進了一步，相比較過去而言。在過去，財務不能控制業務系統，業務甚至很難查詢到財務信息。
“我們要做的就是財務能夠進入到業務層進行控制，”控制的哪一環通不過，信息就無法再往下一個環節傳遞。一個極為簡單的例子，出差員工填寫的“出差申請單”(電子版，使用者只需在相應欄填寫幾個簡單的數字即可)是日后報銷差旅費的原始會計憑證。如若員工出差沒有填寫此單，就無法生成會計憑證、日后也不能報銷差旅費。反過來，業務可以進入到財務系統，查詢客戶的相關信息，“這筆款支付了沒有，支票是否到賬，我這個部門用了多少錢，是否超過預算？這些信息都可以讀到。”
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