最近連續(xù)發(fā)生的企業(yè)丑聞動搖了人們對企業(yè)管治的信心，但沒有理解深透就采取英國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力治理模式顯然也是不足取的。對美國企業(yè)來說，增加一個有能力的“領(lǐng)導(dǎo)董事”或“主持董事”,有望在有效管治與有效領(lǐng)導(dǎo)之間取得平衡。如果選擇董事長與CEO分治的模式，來自英國的教訓(xùn)也不容忽視。

　　- 杰伊·洛希 安迪·佐立克 編譯/鐘凌楓

　　最近企業(yè)連續(xù)發(fā)生的丑聞，使改革者是與投資人都強烈呼吁美國企業(yè)將董事長與CEO這兩個企業(yè)最高職位分開，實際上，這也是英國及大多數(shù)歐洲國家、澳大利亞、加拿大和新西蘭等普遍流行的企業(yè)管治模式。

　　乍一看，這兩個職位分開有一定的意義。畢竟，同一個人執(zhí)掌董事長與CEO權(quán)柄，更容易讓公眾懷疑是守在雞籠旁的狐貍。但大多數(shù)美國上市公司仍然堅持將這兩個最高職位合二為一，如果是分治也僅僅只是暫時性的(如CEO即將面臨退休)。

　　所有這些，都提出了一個疑問：董事長與CEO的職位分開是領(lǐng)導(dǎo)力與管治效果更佳的必然結(jié)果嗎？

　　我們分析了英國與美國模式，對這兩個國家的50個大型上市公司的董事長進行了訪談，發(fā)現(xiàn)英國模式并不是鼓吹分治的萬能藥。這并不是說美國董事會開始出現(xiàn)的獨立領(lǐng)導(dǎo)是錯誤的，實際上它是完全正確的。但要通過兩個最高職位的分治實現(xiàn)這一獨立領(lǐng)導(dǎo)，有兩個自身的問題，而且這一安排也未必能顯著改善美國模式存在的問題。

　　英國模式

　　在100個大型英國企業(yè)中，實施CEO與董事長分治模式的相當(dāng)少。而這些企業(yè)中，四分之三的董事長是非高管人員或兼職人員，大多數(shù)非高管職位都是前任CEO，而且多來自不同的企業(yè)；這些兼職人員則每年服務(wù)時間大約在100天左右。在領(lǐng)導(dǎo)董事會工作方面，主要職能是任命委員會、協(xié)助薪酬與審計委員會的工作。

　　這些非高管人員的董事長也會幫助確定董事會的議程，提供董事們需要的信息。CEO與董事會之間的溝通與交流是通過正式的會議，而這主要又依賴董事長。董事長成為非高管董事與主要股東代表之間的紐帶，最終對股東負(fù)責(zé)。

　　英國的慣例一直是董事長負(fù)責(zé)董事會，CEO負(fù)責(zé)運營企業(yè)，但在現(xiàn)實運作中會更為復(fù)雜。非高管的董事長會參與一系列管理活動，從監(jiān)控角色到履行管理責(zé)任。例如，經(jīng)常在闡述戰(zhàn)略時發(fā)揮積極作用。正如英國的一個董事長所描述：“明智的CEO會確保公司的戰(zhàn)略在其任內(nèi)帶到董事會進行充分討論，同時，也會就一些分歧進行廣泛磋商。”

　　英國的董事長經(jīng)常在企業(yè)發(fā)聲，會與CEO分擔(dān)職責(zé)。他們主持年度股東會議，他們的發(fā)言權(quán)會高于CEO，他們的“致股東信”會先于CEO的年度報告。而且，董事長與主要股東見面，傾聽股東提出的重要問題如CEO的繼任與薪酬等，也是正常的。在英國企業(yè)的制度層面，當(dāng)股東對管理層不滿、希望做出變革時，都會要求與董事長對話。

　　優(yōu)勢與劣勢

　　英國模式的一個關(guān)鍵優(yōu)勢，是把CEO的一部分權(quán)力授予了董事長。董事會有明確的領(lǐng)導(dǎo)者，更易發(fā)揮其負(fù)責(zé)制的職能。而美國CEO與董事長合一的做法，最高領(lǐng)導(dǎo)者更多履行企業(yè)的運營與管理角色，只是“努力完成議程”。因而，英國的非高管董事長，是“著力確保董事會公開討論”。

　　一般情況下，英國的董事長將更多的精力放在董事會的職能上，如議程、信息提供的充分程度、辯論的質(zhì)量等，因為這些是他們的主要職責(zé)。而這一角色也提高了董事會小心維系企業(yè)的能力。此外，當(dāng)董事長獨立領(lǐng)導(dǎo)董事會時，董事會并不需要反對自己的領(lǐng)導(dǎo)層，而可較易拿掉一個業(yè)績不佳的CEO。

　　英國模式的另一個優(yōu)勢，是CEO可集中精力運營、管理企業(yè)，無需騰出精力來領(lǐng)導(dǎo)董事會。而且，董事長可以代表出席企業(yè)的對外活動，減輕CEO的工作壓力。的確，一個身份崇高的董事長在安撫不開心的股東、代表企業(yè)與政府/貿(mào)易協(xié)會交涉、安撫員工與供應(yīng)商時，可發(fā)揮相當(dāng)重要的作用。

　　有時候，英國的董事長還可參與更有實際執(zhí)行意義的活動，如在戰(zhàn)略與推動并購談判中扮演積極的角色，這些都對企業(yè)非常有幫助。盡管戰(zhàn)略闡述是核心高管人員的職責(zé)(顯然是CEO的職責(zé)范疇)，但不少英國企業(yè)的董事長能夠在建議提交到董事會之前提供非常有價值的戰(zhàn)略討論。最后，董事長是CEO的指導(dǎo)者、建議者和知己，彼此之間的討論比起下屬能夠更為開放。

　　然而，由于董事長的職能活動是復(fù)雜的，董事長、CEO和董事會之間的職責(zé)劃分一直都不夠明確。毫無疑問，英國企業(yè)的董事長與CEO有時候在一些敏感問題上難免會發(fā)生分歧，甚至有權(quán)力斗爭，從而給這一分治結(jié)構(gòu)帶來問題。正如一個董事長所說的，很多人都搞不清楚企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者是誰，這無疑是極其危險的。

　　董事長的權(quán)力源于幾個方面，首先是人脈資源。董事長在公司總部自己的辦公室，每周會呆上2天或3天，與CEO之間還會有日常的例行電話與電子郵件溝通。與高管的頻繁接觸無疑會增加董事長的權(quán)威，從而削弱或威脅CEO的權(quán)威。

　　其次，董事長的平均年齡是62歲(根據(jù)《金融時報》排定的100家企業(yè)情況得出)，年齡上一般都比CEO高出10歲左右。董事長在英國擁有比較高的社會地位，這一差別非常重要。一個英國企業(yè)的高管評價說，對董事長的接待規(guī)格一般都會高于CEO。

　　最后，也是董事長權(quán)力來源最為明顯的一點，是他對其他董事的影響力，特別是非高管董事。盡管大多英國企業(yè)的CEO都假定是向整個董事會負(fù)責(zé)，但董事長的影響力已經(jīng)使其成為董事會權(quán)力的化身。而且，CEO們都知道，董事長最終對他們的業(yè)績有決定權(quán)，包括他們是否還能保住CEO的位子。

　　對這一分治的工作結(jié)構(gòu)，董事長必須有相當(dāng)高的自制能力。問題是，大多數(shù)人面對權(quán)力都會較難控制，特別是其人又有鮮明的觀點，喜好成為公眾關(guān)注的中心，而且最近的履歷還是一個成功的CEO(更甚的是曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過同一行業(yè)的企業(yè)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為董事長，超過四分之一的董事長會與CEO搶權(quán))。

　　一個董事長承認(rèn)，“你會發(fā)現(xiàn)自己躲在后面的感覺非常難受。”而另一個董事長認(rèn)為還要抵制一種誘惑：運用在董事會的權(quán)力，抵制CEO的一些做法，努力讓CEO做得像自己那樣��

　　董事長超越權(quán)限另一個不好的趨勢，是不僅蠶食CEO的權(quán)力，而且降低CEO在管理層中的獨立性。這會帶來較為嚴(yán)重的問題，因為董事獨立是有效管治的核心。普遍認(rèn)為，管治與管理是不同的行為，董事會需要與管理層保持一定的距離，從而實現(xiàn)獨立監(jiān)管，這樣，董事長就應(yīng)該僅僅領(lǐng)導(dǎo)董事會。

　　盡管董事長有時候的確有必要插手干預(yù)，但董事長還是要在正式場合，聲明CEO是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在其他場合(如企業(yè)陷入危機時期)則由二人共同領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)CEO沒能繼任時，誰領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的問題就會變得極其曖昧。正如一個董事長所說，“在CEO離職的時候，董事長要對企業(yè)負(fù)最終的責(zé)任。董事長沒有任何理由從培養(yǎng)CEO的職責(zé)中開脫。”這一點盡管簡單，但卻始終存在問題：當(dāng)根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層時，人們都不明確相關(guān)人員的職責(zé)，最終導(dǎo)致一定程度的混亂。