公司管理，沒有制度就沒有人情

　　管理學家：作為一個管理者，您覺得自己的性格對實際管理工作有些什么影響？

　　俞渝：我是一個很要強的人，從小就是。那個時候全年級幾百個人，幾乎每次考試我都是第一名，幾乎每次都拿100分。我不太在乎別人對我的看法，我只在乎自己是怎么認為的。我覺得自己是細致而富有韌性的。在我看來，網上購物是一個艱巨而又細致的工作，既然選擇了這個行業，我就要做這方面的事情。這幾年下來，我覺得自己的性格有所改變，而且我覺得這些改變對我自己和公司都是有好處的。前幾年我會比較極端，想到什么事情就一定得做。比如說我覺得當當網應該實現一個什么樣的功能，不管困難如何，一定要立刻實現；但是現在我學會了妥協。很多事情如果一時做不了，那么我會耐心等待。

　　管理學家：面對事務繁多的網上大賣場管理，您自己在時間管理上，有哪些經驗可以分享嗎？

　　俞渝：一個人的精力非常有限，如果思維頻繁跳躍轉換，結果只能是做不好任何一件事情。你不可能一分鐘前在思考采訪的問題，一分鐘之后開始構思財務計劃，再一分鐘就轉換到關注戰略設想或其他方面。在時間管理上，我把自己的時間劃成幾個大塊，在一個時間塊內只集中的去做一類事情。

　　管理學家：在當當，您是如何定位自己的呢？相對于您在美國時期的沖勁，您在當當網創業中的角色有什么不同或者轉變？您是如何看待這些不同或轉變的？

　　俞渝：與在美國時的創業相比，我在當當的角色的確發生了改變。我以前更多的是直接面對、直接去做各種各樣具體的事務，現在我則是花更多的時間去分配資源，去思考當當的定位。在當當，我更多地把自己放在了一個管理者的位置。

　　管理學家：您覺得阻礙女性創業者成功的最關鍵因素是什么？能分享一下您的經驗嗎？

　　俞渝：阻礙女性成功的原因？我不太確定，是不夠勇敢嗎？就我個人而言，作為女性管理者，我覺得除了自身努力學習以外，加強人脈也非常重要。在仔細觀察了很多男性管理者之后，我發現他們初到一個環境會非常努力地爭取資源。女性管理者在這方面可能需要更加的努力吧。

　　管理學家：在當當的發展過程中，有兩件事情至關重要。一是李國慶總裁與股東的較量，為管理層贏得了絕對的控股權；二是當當拒絕亞馬遜的收購。您怎么看待股東和管理者之間的關系？

　　俞渝：對于股東與管理者，我覺得大家的目標首先要一致。拿當當舉例，當當的股東都知道當當就是做網上購物的，不做別的。要達成一致，當然要經過股東與管理者不斷進行溝通與磨合。現在的當當，不希望被大資本控制，只歡迎策略投資，這也是我們股東與管理層的共同看法，我們對當當的未來非常有信心。

　　管理學家：有人說互聯網上的生意是天生給中國人的，是中國人的最后機會；也有人認為當當目前的成功，是因為國外的競爭對手，還未進入中國市場或還未適應中國市場。您怎么看待這個問題？

　　俞渝：那些已經進入中國市場的國外互聯網企業，他們的市場投入都非常大，錢花了很多，但是我覺得他們都是犯了人的錯誤。與互聯網相關的一些行業，無論是搜索還是購物，除了要遵循一些現成的模式，還要發掘很多其他方面的東西。這些有待發掘的東西，不是一般職業經理人可以輕易完成的，它需要由企業家來承擔、來進行創新。那些進入中國市場的國外互聯網企業，錯誤地無一例外地去尋找一般的職業經理人，而不是企業家，所以他們暫時還不能給當當帶來足夠的威脅。其實，他們可以尋找那些曾經創過業的企業家來擔任職業經理人，但由于種種原因，他們沒有找到這樣的人。如果一個決策的產生，需要從中國到美國，再從美國到中國，那么，在經過了這么長的時間這么多的路徑之后，這個決策往往會喪失它本來的很多意義。有一條規律是，當全世界都做某件事情的時候，中國也在做，但是在中國要換一種方法來做。

　　管理學家：您剛才說當當在內控方面做得很好，也非常節約。您在花錢上的保守，是不是也會自然地和員工的薪酬福利結合起來？您認為人才的標準是什么？

　　俞渝：對人，對員工的薪酬待遇，我們是萬萬不敢“省”的。打印用紙，你兩面用并不會太影響感受，但是對于人才，你“兩面用”，該給一萬的你給六千，那就絕對會影響感受。在當當，人才除了具備基本的專業技能外，還一定是積極進取的人。一個人要老想著明天和今天不一樣，老想著明天比今天更美好，用這種心態去面對你的工作和生活，去改進你的工作和生活，你的工作和生活就一定會更美好，你就是企業和社會需要的人才。

　　管理學家：有了人才，就需要對人才進行管理。有人說“企業制度是昂貴的，而企業文化是便宜的”，您覺得當當是在用企業制度進行管理，還是在用企業文化進行管理？

　　俞渝：在當當內部，我們的管理制度是靈活的，甚至有時候可以隨便一點。比如說我們并不要求所有的員工都早上九點準時上班。

　　企業文化的確很重要。在現階段，當當可能并沒有形成一套自己的企業文化，但是我們堅信，沒有制度就沒有人情。如果一事一議，如果什么事情都得坐下來博弈一番，不但成本很高，而且也談不上什么人情。我覺得制度是對人情的一個保護，絕不是對人情的扼殺。可能制度有些封閉，你只能在這個框子里面去做，但是有了大的框架之后，反而更容易用人情。如果我們公司根本就沒有年假制度這么一說，那么每次員工請假都好像當當欠大家一個人情，這多不舒服啊！

　　制度是很必要的，而且制度也需要與時俱進。三年前的制度今天來看不一定合適。適時的更改企業制度是必須的。

　　管理學家：在當當，管理層是如何進行決策的？您曾說過“像總裁一樣思考，像秘書一樣工作”，這應該怎么理解？

　　俞渝：我們在事情的討論過程、決策過程中是很民主的，但是形成和決定做這個事情很獨裁。辦公司絕對不是辦民主，必須有人能夠最終做決定。當決策的過程中發生爭執時，一般是誰有理就聽誰的。

　　“像總裁一樣思考”是要求有全局觀念，知道做什么事情會起到什么樣的作用；“像秘書一樣工作”表示做事要嚴謹。制定策略的思想要有高度，思考要嚴謹周全，不但要有對好的決策的追求，還要有一跟到底的決心。領導一個企業絕不是打幾個電話就行了那么簡單。

　　“網上購物想當當”

　　管理學家：在當當網現階段的發展中，存在什么樣的問題？您又是怎樣帶領當當去克服困難的？

　　俞渝：我體會最深的是，公司人員的發展一定要跟得上企業的發展。在一個團隊中，一個人掉隊會影響一大批人。當當現在主要在推百貨的部分。雖然當當圖書賣得很成功，但是賣浴巾和賣圖書絕對是兩個不同的概念。它們的展示方式和賣點完全不一樣。另外，就生活用品而言，顧客的標準也是不一致的，每個顧客的標準都非常主觀和個人化。如何更好地向顧客披露這種商品的特點，是最需要我們努力的。我們不能像電視購物那樣胡亂地吹噓，我們希望顧客看了當當的介紹，就能知道商品是否適合他們，我們希望顧客購買之后的感覺，能夠和其購買時的想象吻合，而不是大失所望。

　　在當當網的發展過程中，我們也會淘汰一些不太適合當當的人，當然也會尋求一些我們需要的更有能耐的人。我們會通過流程重組來實現人力資源的優化和配置，甚至有時候我們還會有一些空降兵。當當正在逐步建立起一個自己的管理隊伍。對于百貨商品部，我們所做的就是學習和創新。當當有很多人整天泡在外面，去東莞、

　　管理學家：當當網有什么樣的企業愿景？您對當當未來的發展有何設想？

　　俞渝：“網上購物想當當”，我們希望大家一想起網上購物，一想起上網購物，就想起當當，就會來到當當，這就是當當的愿景。如果形象地說，我們是要建立一個大的商廈，一層二層自營，地下三層出租，中間隔著一個集貿市場，大家都可以在這里自由地交易。當當的未來，我們設想更像是一個網上大賣場，比如說網上沃爾瑪。