北京外國語大學分院英語專業畢業

　　曾任巴布科克威爾科克斯公司北京分公司美方總經理翻譯兼秘書

　　紐約大學工商管理學院金融及國際商務MBA的頭銜

　　在美國紐約創辦TRIPOD國際公司

　　現任當當網聯合總裁

　　從履歷來看，俞渝的確“系出名門”。因為“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗，嫁了石頭抱著走”的理論，俞渝結束了自己在美國的公司，跟隨丈夫李國慶回到北京，成為名副其實的“海龜”，也因此造就了當當網的誕生。回想多年前因咸鴨蛋而結緣的美麗愛情故事，在告別了華爾街做投資銀行的重壓生活之后，對今天的俞渝而言，無疑，當當網就是她的孩子，而且她對這個孩子寄予了極大的希望。

　　1999年11月，由美國IDG集團、盧森堡劍橋集團、軟銀集團和美國老虎基金共同出資，俞渝創立了當當網。互聯網泡沫破滅的那個年代，當當網未能幸免，超過半數的職業經理人因信心怠喪而黯然離去。“那是最好的時代，那是最壞的時代；那是希望的春天，那是絕望的冬天”，狄更斯在《雙城記》中的這句話，正是當時當當所處境況的恰當寫照。2003年，因與股東之間的沖突，俞渝險些和丈夫一同離職。緊接著，2004年初，亞馬遜高層訪問當當，擬以1.5億美元，收購當當網的大部分股權，被俞渝拒絕。“冬天來了，春天還會遠嗎”，在挺過那些艱苦歲月后，當當網步入了快速發展的軌道。2004年當當網的銷售額與西單圖書大廈不相上下；更令人吃驚的是，當當網每年180%的增長速度，完全顛覆了傳統書店關于增長的概念。2005年初，當當網進軍百貨市場；2006年，當當網C2C業務正式上線。在俞渝眼中，當當的“錢途”遠不是1.5億美元能夠比擬的。俞渝十分堅定自己的立場：“不希望被大資本控制，只歡迎策略投資。”

　　當當網的未來真的會像俞渝設想的那么樂觀嗎？

　　網上購物，當仁不讓的領先者

　　管理學家：您說過“當當不是一個網絡公司、IT公司或者技術公司，當當網只是一個網絡的零售商店”，您是怎么為這句話做注釋的？

　　俞渝：從某種意義上，對于現在的門戶網站，我們可以稱其為跨地域的媒體，而搜索引擎又可以理解成是一個超級的大黃頁。那么當當是什么呢？當當是一個大的購物商場。門戶網站、搜索引擎以及當當，本質上都有其所依托的事物，只是現在以互聯網的手段來實現贏利。當當曾經發生過這樣的事情，一位從事物流工作的員工，半年后自動離職了。我問他為什么要離開當當，有什么不滿意的地方，他告訴我說：“以前別人告訴我，當當是個電子商務公司，我以為來這里做物流，點點鼠標應該就行了。沒想到還得進出庫房，跟傳統公司一樣。”當當就是一個網絡零售店，我們只是依托互聯網這種途徑把東西賣出去而已。

　　管理學家：既然如此，是不是說，傳統商務涵蓋了當當網的全部意義？

　　俞渝：當然不是，當然不能涵蓋。從傳統商務來看，你要買東西，可能是你認識商店，但是商店不認識你；也可能是你不認識商店，商店也不認識你。但是在當當，當你買過東西之后，當當就記住你，當當能向你推薦，能給你提供參考。再者，你去商場買東西，你不認識別的顧客，但是在當當，有很多和你有同樣購物需求的客戶會聚集在你的身邊。這些都不是傳統商務能涵蓋能給予的功能。

　　管理學家：面對激烈的市場競爭，當當網的競爭優勢主要體現在哪些方面？當當如何保證自己的利潤空間？

　　俞渝：市場競爭雖然很激烈，但當當在成本、內控等方面，都具有絕對的優勢。比如說圖書，我們都知道國內最大的圖書銷售中心是西單圖書大廈，與它同一地段的中友百貨每天每平米的價格大約是60元，而我們每天每平米的價格只有0.35元。當當的現金流非常好，我們會通過縮短與供應商的賬期，盡量地早結賬，來贏得供應商更大的折扣。這樣算下來，當當的成本相對就會低很多。另外，在內部控制上，我們也做得非常好。當當十分提倡節約，我們日常辦公用的打印紙，一般都是正反兩面使用的。

　　管理學家：您是怎樣看待互聯網購物顧客的忠誠度的？當當網如何確保自己顧客的忠誠？

　　俞渝：與傳統商務相比，網絡顧客的忠誠度的確很難保證。傳統商務中，雖然顧客到了西單還在想東單有什么，而到了東單又在想西單有什么，但時間成本空間成本等因素往往對顧客選擇有一定的制約作用。在網絡上就不一樣了，很容易克服空間時間等因素，只要鼠標輕輕一點，就過去了，非常的方便。所以，在網絡上，你的顧客很容易成為別人的顧客，但同時別人的顧客也很容易成為你的顧客。我覺得，顧客是否忠誠的關鍵在于，你長期以來，給顧客的是一個什么樣的感覺。當當為什么要做“智能比價系統”？因為這一系統可以通過電子搜索，當發現有其他網站的同類商品價格低于當當網售價時，將自動調低價格。當當保證“調整后的價格將比對方價格低10%”，我們就是要告訴顧客一個事實—在當當買的東西始終是最便宜的。

　　管理學家：當當網2006年年初引入了C2C的業務模式，這對當當的發展起到了什么樣的作用？

　　俞渝：在做B2C業務的時候，當當不會去努力發展一些個性化的商品，像手機等業務。如果你是專門做手機這塊業務的，你肯定比當當賣得更專業。比如說有人想找三年前很流行的一根線的

　　管理學家：您覺得誰是當當網的主要競爭對手？卓越？淘寶？

　　俞渝：我們的競爭對手以前主要是卓越，現在做了C2C，業務上與淘寶也有一些競爭關系。與卓越相比，好的消息是我們比它們做得大，我們的銷售額比它們高；但卓越在音樂上比我們做得好，它吸引了一大批年輕的消費者，我們在這方面需要努力。與淘寶的區別在于，我們更注重吸引廠家直接進入開店。

　　管理學家：您覺得當當網在同行業中處于什么樣的地位？領跑者還是追隨者？當當從最初簡單模仿亞馬遜到今天，怎么看待創新？

　　俞渝：當仁不讓，當當是絕對的領先者。當當建立之初，在一定程度上借鑒于一些優秀的網站。但是這么多年過去了，當當網不斷創新，做出了很多的行業標準。當當的搜索，當當的目錄，當當的索引，當當的推薦，等等，一直以來都是眾多網上商城的模仿對象。當當有她當之無愧的驕傲。

　　可以毫不夸張地說，當當每天都在創新。所謂創新就是用新辦法做老事情，用新辦法做新事情。最初我們在談創新的時候，公司內部整個反彈都很厲害，其中財務部就反映說：“我們財務有什么好創新的。就是把該收的收了，把該付的付出去。”我便對他們說：“誰也不想改變復式記賬法，但是我們做事情的辦法卻有很多。我所謂的創新是希望能不能用一個全新的辦法來做老的事情，來改變現有的一些工作模式。”

　　管理學家：與前幾年的“電子商務熱”相比，您怎么看中國的電子商務現狀及其未來？

　　俞渝：前幾年，大家所謂的電子商務就是個別人眼中的一夜致富。現在仔細看來，電子商務相對于其他互聯網相關行業是個慢活。別人都說電子商務是互聯網里面的“苦孩子”，而對于“苦孩子”的美好未來，當顧客的消費習慣還未建立，市場時機還不成熟的時候，你就只能等。幾年過去了，當當的發展情況告訴我們，這個行業有了很大的改變，正在慢慢變好。