從教師包工頭到二號富豪 嚴介和如何撬動2700億

　　文/姜繼玲

　　從農村民辦教師到包工頭，再到擁有巨額資產的 “太平洋系”掌門人、胡潤富豪榜的二號富豪，嚴介和似乎是所有草根的終極夢想。

　　從2005年下半年到2006年初，嚴介和的暴富再次制造了無數財富“黑與白”的話題。

嚴介和的太平洋建設集團從2002年產值不足20億元的企業集團，到2005年的預計產值竟然高達300億元。嚴介和2004年在胡潤中國富豪排行榜上排名第66位，資產15億元。而2005年，在胡潤中國富豪排行榜上已經竄升到第二位，資產125億元。

　　嚴介和的暴富之路似乎還未停止，據他說，太平洋建設集團簽下的未來5至10年內各類基建訂單高達2700億元；他甚至預計，到2006年年底，太平洋建設拿到的訂單金額甚至可以達到“4000億”這樣的天文數字。嚴介和使用了什么杠桿來撬動2700億？

　　春節剛過，一個《關于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》下發到了各省、自治區和直轄市人民政府。這個紅頭文件似乎是專門沖著嚴介和的暴富模式而來。

　　以前利用法律和政策的空白地帶制定游戲規則的嚴介和，還能繼續創造財富神話嗎？或者說，嚴介和，用什么手法能繼續財富之路？

　　第一部分：起家之道

　　3萬元的身家來自教師工作之外

　　不按常理出牌似乎是很多成功人士的不二法則，而創新和勤奮的個性則是其必備的素質。這對于一個創業者尤其重要。而創新必然選擇是打破舊的體制和規則，不斷創立和完善新的規則。從這個意義上來講，嚴介和似乎從來不是體制內的人，雖然他曾經按照傳統的職業路線設計做過農村教師。

　　就像下棋一樣，有人看一兩步，高手卻能看十幾步。職業、事業如此，做生意賺錢更是如此。嚴介和的每一步事業似乎都是誤打誤撞得到的機會，但從嚴介和對于人生和事業起步之初每一個機會的把握上，都像高手下棋一樣，充滿了預謀和算計。

　　放棄無望的教師職業

　　上世紀80年代初，高中畢業的嚴介和通過家人疏通關系，在江蘇淮安一所鄉村中學做民辦教師。嚴介和最初對于自己職業的算計是當一名好老師，直到今天，嚴介和還是認為做老師是高尚的職業，因為他特別重視自己所謂的“書香門第”的家世。在嚴介和成了富豪后，還會說，“其實，做一名權威的講師才是我的正道。我們家祖祖輩輩都是教書育人。”

　　但理想和現實往往背道而馳。由于當時體制的原因，嚴介和想要把民辦老師的身份轉正似乎機會渺茫。而那時的民辦教師工資奇低，只有幾十元錢。如果嚴介和把心思花在如何轉成正式教師，然后領那幾百塊教師工資——那個時代確實有不少這樣的典型，這樣肯定就沒有了今天的嚴介和。

　　嚴介和沒有為這個渺茫的希望花費時間和精力，課余時間的嚴介和開始琢磨著怎么增加自己的財富。考察了老家周邊的村莊后，他啟動了致富路上的第一個項目——為磚瓦廠土坯提供防雨設備，又名“草簾”。這個項目并沒完成嚴介和的原始積累，幾番辛苦也才賺得3萬元。但也成了那時候村里最有錢的人。然而在1986年，有關執法部門取締了他的家庭作坊。

　　“禍兮福所倚”，嚴介和的真正機會正是從家庭作坊關門開始的。享受了賺錢快樂的嚴介和此時開始尋找新的賺錢機會。加之從1981年到1987年的幾年教師生涯沒有實現當初的愿望，嚴介和徹底放棄了教書改變命運的想法，他托關系進了鄉里的水泥預制板廠做臨時工。

　　臨時工競標做廠長

　　嚴介和當然不是看上了臨時工這份工作，他有更大的圖謀。

　　當時，這個水泥預制板廠已經連續虧損了幾年，當地政府將其作為承包改制的樣板，要在全鄉公開選拔廠長。作為這個廠的一名臨時工，嚴介和沒花多少時間就把工廠的情況摸了個底朝天，加上他多年的家庭作坊經驗和當過教師善于演講的才能，嚴介和通過競標脫穎而出成為這家不景氣企業的廠長。由于不久就扭虧為盈，此后嚴又兼任了水泥制品廠、建材公司和貿易公司這三家公司的法人代表。

　　受銷售半徑的影響，水泥制品廠注定做不大，嚴介和不得不另辟蹊徑。1992年，嚴介和在租賃經營另一家瀕臨倒閉企業的基礎上，注冊成立了淮安引江建筑工程有限公司，這樣就可以將水泥制品廠的產業鏈進行延伸。

　　虧損是賺錢的開始

　　幾乎沒有一項新的事業從一開始就是賺錢的，嚴介和的建筑公司也不例外。可以說，嚴介和后來的2700億單子是從承包30萬元的虧損項目開始的，而這個明擺著虧錢的項目也是嚴介和算計和突圍的手段。

　　引江建筑公司成立后，嚴介和就開始四處聯系工程業務。當時，大多數工程隊都忙著到處拉蓋樓的生意，嚴介和卻盯上了由政府一手操辦的基礎設施建設。從后來的創收效果不難看出，嚴介和的眼光敏銳之處在于，他看出這種項目的競爭者少，而且資金有保證。

　　當時正值南京繞城公路開工建設，南京市繞城公路是國家重點工程，通過正常的途徑，嚴介和這樣的小公司根本拿不到這樣的工程項目。但嚴介和知道拿到這種項目的價值在何處。既沒有關系又沒有后臺的情況下，他就跑去打聽有沒有別人不肯干的工程。果真有3個造價29.4萬元的涵洞沒人肯干，不過經層層轉包已經是第五包了，要是接手的話至少要虧損5萬元。但他還是毫不猶豫地簽訂了協議，因為他清楚，如果做好了這個項目會有更大更好的項目在后面。“哪怕虧8萬或者10萬，也要做到速度最快、質量最好，因為我們沒有任何背景，只能用工程質量來打造我們的金字招牌。”嚴介和對他的那幫手下說。

　　為了趕在春節前完工，嚴介和與他的手下人沒日沒夜地干，一直干到1993年大年初一凌晨才完工，然后大家一起開著拖拉機回老家過年。140天的工作量，他們只花了72天。春節后，工程指揮部領導和專家去工地驗收項目，一檢測，每一個細節都無可挑剔。

　　這個被嚴介和稱虧了8萬的項目為嚴介和帶來了后續的賺錢項目。工程的指揮長在驗收后找到嚴介和，讓引江建筑公司做指令性分包業務——草臺班子包工隊終于修成正果。在南京市繞城公路工程中，嚴介和總共承接到了3000萬元的工程。南京市繞城公路完工時，嚴介和就賺到了被他自己稱為人生第一桶金的800多萬元。

　　甚至在嚴介和將他的太平洋集團做到2700億的工程單子時，這個最初虧了8萬的項目仍然是嚴介和拿來用于媒體公關的故事之一。

　　第二部分：暴富之道

　　從800萬到110億

　　外界一致認為，嚴介和是特定時代產生的富豪，認為“時勢造英雄”。不可否認，任何成功的人之所以成功，和大的時代背景息息相關。但如果說是時代造就了嚴介和則有失偏頗，從他的發展足跡來看，前半部分更多是跟著整個時代的大勢在走，后面，則是他領導了一個時代的大勢。而且，歸到經濟學角度，對于市場里的供需雙方來說，利益的最大化只能是一個多方共贏的過程。嚴介和集聚財富的過程是和政府合作，借錢、借勢的過程，同時，也是他借予錢、借予勢的過程。但在嚴介和之前，沒有人想到還可以這樣做。因為很多人看來，墊資給政府做市政基建項目，需要的資金額太龐大，會是一項無比艱難、復雜的事情，但嚴介和卻從中賺到了30%～35%的利潤。

　　嚴介和不過是把別人認為不是機會的機會，通過自己的游戲規則，變成了發財通道，從而實現了財富的迅速聚集。這個財富通道的建成利用了上世紀90年代中后期，國家實行銀根緊縮政策，地方財政緊張，但政府也要出政績這樣的時代背景。有了一點資本的嚴介和發現了這個市場契機，其先人一步的BT(BT是Build—Transfer的縮寫，意為“建設—移交”)模式，和政府的需求一拍即合。

　　通過BT項目的資金收益和搭建的政府人脈，嚴介和又為自己找到了更有想象力的“零資產并購”，這兩種能讓資產迅速膨脹的發展方式——“零資產并購”和“BT”模式從骨子里來說是“雙生子”，是嚴介和在更大的野心驅動下打造的太平洋建設帝國價值鏈。

　　抓大機遇只有小發展

　　大的背景為嚴介和的太平洋建設發展提供了一個歷史機遇。1992～2002年，是江蘇公路交通發展的一個爆發期，江蘇省的高速公路從0公里迅速發展到1648公里。

　　嚴介和總是說，一流的企業創造機遇，二流的企業尋找機遇，三流的企業抓住機遇。其實這句話可以這樣理解：在市場里有無窮的機會，但發現機會和把握機會的能力卻千差萬別，于是才有了嚴介和的暴富。

　　即使是做包工頭，嚴介和也比別人更會做，那時他沒什么后臺，就在公司雇傭了很多退休的原政府建設部門領導，來拉一些關系承包工程。同時因為在南京市繞城公路工程中建立起來的良好的信譽和口碑，嚴介和很順利地陸續在寧連一級公路、滬寧高速公路、寧通高速公路、江陰長江大橋、南京長江二橋和南京地鐵等工程中承接到了大量的施工業務。1995年，嚴介和出資4000多萬元注冊成立了太平洋工程有限公司，公司總部也搬到了南京。第二年，嚴介和就組建成立了太平洋工程集團有限公司。

　　做包工頭，通過不斷承接工程項目賺取承包費，或者用賺到的錢轉型做傳統的加工或者制造實業，這是那個時代很多“包工頭”的普遍選擇。嚴介和在開始賺到錢時顯然也是按照這種“正常”渠道設計自己的發展路徑。事實證明，這種發展模式最大的瓶頸是成長空間有限：拖欠工程建設款是多年來基礎建設行業面臨的最大難題，某個項目的可用資金之間經常是拆了東墻補到西墻，其結果是最初的幾年，嚴介和經常會為了周轉資金而面臨窘境。這種狀況一直持續到2001年，嚴介和新的業務增長模式“BT”漸入佳境之前。

　　創造BT模式進入快速通道

　　事實證明，大的機遇面前，不僅僅是嚴介和能看到這個機遇，和嚴介和一樣聰明甚至比他聰明的基礎建設工程承包商多得是，大家都會看到這個機遇。和許多人同分一塊蛋糕，即使有再強的能力、技術和經驗，最后分到的蛋糕還是不夠理想。而且為了搶一個好的施工項目，項目之外付出的成本也很高。

　　雖然嚴介和一直在說“BT”模式在發達國家如何流行，其實嚴介和秘而不宣的是，他在承包施工工程中發現，資金雄厚、墊資比例高的施工單位更容易從發包單位拿到更大、更好的項目，而這些項目因為有著政府背景，后期的工程款除了支付周期稍長外，一般不會有賴帳、拖欠的情況發生。

　　嚴介和找到了創造機遇的切入點——那時還不叫“BT”的先墊資后付款的施工模式，而墊資項目往往是很多建筑施工單位都不愿意去做的項目。別人不愿意做或者想不到去做的事情正是嚴介和的機會所在。

　　“太平洋建設是特色國情、特色背景、特色產業條件下的特色企業。”嚴介和演講時經常這么講，其實這也道出了他創設“BT”模式的一種天時、地利、人和。前期承包了大量基礎建設工程的資金讓嚴介和積累了先期財富后，他要創造機遇讓太平洋實現跨越式發展。

　　上世紀90年代中后期，國家實行銀根緊縮政策，這樣一來，經濟欠發達地區的地方財政更緊張，但是地方政府又想做出一番政績來。嚴介和的BT模式適時進入了這些地方政府的視野。江西省國資委的一位官員后來說。“一方面心存疑問，另外一方面卻又害怕錯過引進財神的機會。嚴介和很會操作，也很有鼓動力，他正是利用了政府的這種矛盾心理。”

　　“BT”是“BOT”(建設-經營-移交)的一種變換形式，是指一個項目的運作通過項目管理公司總承包后，由承包方墊資進行建設，建設驗收完畢再移交給項目業主。嚴介和的第一筆采取“BT”模式運作的訂單是在江蘇省宿遷市地級市成立不久。當時的宿遷市市長跑到南京找到已經在墊資施工方面小有名氣的嚴介和，希望嚴介和能夠在宿遷市建立一條南北走向的市府大道。這條路正是采用先墊資再交付的“BT”模式。宿遷建市之初一窮二白，又極需進行城市建設和改造，嚴介和就采取先墊資建設、交付使用后再分期付款的方式建設了貫穿宿遷市區的市府大道。之后，這種模式在江蘇省內被嚴介和廣泛復制。

　　整個江蘇的大小城市，幾乎都有嚴介和的太平洋建設“BT”項目，江蘇的成功讓嚴介和很快在業界有了很大的名氣，江蘇省外的城市也陸續慕名而來。

　　“我也沒有想到會發展這樣快。”嚴介和自己評價“BT”模式帶給他和太平洋建設的爆炸式發展。

　　一年賺110億？

　　2004年胡潤中國富豪排行榜，嚴介和的資產是15億，2005年，則飆升到了125億。這110億是如何賺到的？

　　嚴介和的資產暴增和太平洋的瘋狂擴張與其公司的盈利模式密切相關。到目前為止，太平洋建設是惟一擁有國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質的民營企業。只有做過基建工程的人才會知道，施工資質是基建承包企業的生命線，讓嚴介和的財富發生裂變的“BT”模式，正是在擁有這三項資質的基礎之上的必然軌跡。

　　從2001年開始太平洋建設就開始采用“BT”模式來參與小規模的基礎設施建設，2002年，國家允許民營企業申報總承包資質。2002年底，嚴介和的太平洋建設集團終于拿到了國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質，有了這三項一級資質，嚴介和在理論上沒有不可以接的基建工程，也為“BT模式”提供了“打包”項目的可能。這一年的年底可以說是嚴介和的太平洋建設發展的一個劃時代起點。

　　兩年的一個積累期，真正大規模釋放是在2004年。從嚴介和的太平洋建設所接到的市政建設大單就可以看出嚴介和資產裂變的路線：從2003年底，太平洋建設與南通市簽訂60億元的市政建設項目開始，到2004年底，有數字顯示，2004年太平洋集團工程項目數比2003年翻了三番，在手訂單1100多億元。到2005年底，太平洋建設集團在手的“BT”模式項目訂單已經超過2700億元。這些單子都是五到十年的長期項目。

　　“BT”模式除了施工款的固定收益之外，還有其他資源作為回報，嚴介和顯然看到了這個更好的價值鏈接——和“BT”模式宛如雙生子的“零資產收購國企”。

　　嚴介和把國企并購與“BT”模式捆綁起來，并且只與市一級政府進行整體談判。一方面打包收購當地的虧損國企，為當地政府減壓；另一方面，承諾以“BT”模式墊資為當地修建基礎設施。其操作模式是：有關部門把正資產的企業與負資產的企業打包，使得整個并購包變成負資產或零資產，然后太平洋集團再進行“零資產并購”。到2005年底的時候，嚴介和已成功收購了31家國有企業，涉及資產總額達60億元。

　　從嚴介和簽訂的一系列“BT”訂單和收購企業的資產來看，110億的年財富增長是積累到一定時候的集中爆發。如果太平洋建設的“BT”模式真像嚴介和所說的30%～35%的利潤率，110億還是一個低估的數字。

　　這個巨大的財富增長數字，是游走在政策和法律的空白地帶，利用別人想不到或者做不到的機會來搶占資源，實現個人成長的極致表現。這不是小聰明和投機智慧的偶然所得，而是認識了前方的無限可能后，選擇了最快、最有利的那個“可能”。“BT”模式和“零資產并購”中看似投機的行為，再次驗證了博弈的勝負原則：走一步看幾步PK走一步看一步者，始終不是一個級別上的對手，占先機者得天下。

　　第三部分：制勝之道

　　獨裁者的特征是完美的控制

　　無論是創造賺錢模式還是發現賺錢模式，最后都要歸到模式的實現上，實現不了的商業模式只是空想而已。這個實現的過程需要一個經得起考驗的團隊，而管理才能是作為一個團隊領袖的必備素質。作為一個農民創業家，嚴介和沒有受過高等教育，也沒有經過商學院的歷練，當然更缺乏在大公司的職業經歷。但這絲毫沒有妨礙嚴介和的成功。除了天分和經驗，還有什么？

　　對于自己，嚴介和毫不吝嗇任何溢美之詞。“我就是中國管理水平最高的企業家。”“到現在為止，只有我想不到的，沒有我做不到的事。” “因為我很優秀，我的決策一般都是正確的，所以我的下屬都愛聽。”說這種話的人注定是一個極端自負和狂妄的人，這種不可一世的性格也決定了他的管理方式是獨裁。正是嚴介和控制力極強的獨裁保證政府公關和談判效果，保證了大方向完全是按照嚴介和一個人的指揮在前進。或許，這就是嚴介和成就事業的關鍵。

　　獨裁是不變的主題

　　嚴介和曾經的部下在最近出版的一本書《深深太平洋》里說，太平洋建設集團還沒有脫離嚴介和“一個人的帝國”，什么事都是嚴介和最后拍板。雖然嚴介和多次說太平洋從誕生那天起就不是家族制，但企業始終沒有擺脫家長制的作風。

　　對于這種說法，嚴介和從來沒有否認過，他主張“萬眾歸一”， “太平洋這么多年沒有腐敗，也沒有內訌，那是因為我們的企業里只有一個裁判員——就是我，其他人都是運動員，包括副董事長、總經理。董事長有99%的權力，有些決策都不一定要經過董事會。”

　　以嚴介和的獨裁和強勢似乎很難在太平洋聽到其他不同聲音。但在太平洋建設集團一直堅持對企業和對他本人的批判，這個慣例直到嚴不再擔任總裁職務才被取消。現任太平洋建設集團有限公司副總工程師、太平洋建設BT辦公室總工程師的劉建淮，當初曾和嚴一起打江山。曾經有一次在批判會上對嚴直言不諱，“你這人太自負，做重大決策的時候不夠冷靜，凡事都是自己說了算。因為你太強勢，容易給下屬帶來心理壓力，即使有意見也不敢提。”

　　這種形式上的批判會僅僅是給那些心里有想法的下屬一個發泄渠道而已。事實證明，嚴介和的獨裁專斷給太平洋帶來了意想不到的發展機會。

　　2004年收購ST縱橫后，嚴介和就是憑借獨裁的手段5個月連換三任總經理。“去之前，我就計劃好了要換3個總經理，當然，這三任總經理都不知道我的計劃，要是知道就不靈了。”嚴介和說。頻繁換帥似乎是兵家大忌，但嚴介和硬是實現了換帥的個人意志并獲得了成功。2004年11月，嚴介和便鄭重宣布：ST縱橫A股股票恢復交易，讓ST縱橫起死回生。ST縱橫銷售量激增44%，資金回籠103%，企業步入良性發展時期。

　　這種成功讓太平洋的決策權更為牢牢掌握在嚴介和一個人手里。

　　在認為對的管理方式上——無論是獨裁還是民主的堅持，除了可以保證對于企業的絕對控制，還可以保證企業在大的方向上不會有大的偏差。這對于已經度過創業期、進入發展期的企業至關重要，尤其在太平洋建設集團這種動輒運作上億項目的公司，目前看來，嚴介和堅持的獨裁顯然比民主開放更有效率。

　　公關高手的制勝利器

　　嚴介和的“BT”和“零資產并購”都是走鋼絲的模式，平衡杠桿就是政府，對于企業來說，這是非常特殊的一個合作對象。

　　但嚴介和的強勢僅僅是在企業內部，他柔軟的政府公關手腕讓他成了一個善于和各級政府打交道的人。對中國官場和人性的透徹、精準的理解，這種理解，使得他在和政府交往的過程中如魚得水，讓平衡杠桿只會成為工具而不會成為負擔。

　　經驗和認知告訴嚴介和，在和各地政府的合作中，政府是絕對的強勢，只有爭取雙贏而非彼此進行博弈，他的公司才能求得生存和發展。嚴介和說，“我們在政府面前始終扮演一個既聰明又能干，還聽話的角色。我們的原則是，絕不做送鈔票的工程，因為這樣去冒險太不值得。”

　　和政府打交道，嚴介和從來不放過任何一個可能的機遇，他自評是能“化腐朽為神奇的人，什么事情都是機遇”。提到這個，他說起非典肆虐的那段時間，當時大家都閑在家里，他意識到做生意的好機會來了。“因為這個時候，平時人影都不好找的領導們都待在家里或單位，一找一個準，而且你來談項目，他們高興得不得了。”

　　聰明和聽話是和政府打交道的最基本素質。嚴介和曾提出過每年收購一家上市公司的計劃，收購托管國企。但在收購景德鎮華意電器、吉林8家企業上受阻，輿論對他的行為提出質疑后政府備感壓力，他立即表示暫停并購國企，回到主營的基建業務上來。“政府現在讓我們退，我們就退。”嚴介和說。

　　除了借政府的勢、賺政府的錢，嚴介和還喜歡借政府的人才。太平洋建設集團里匯集了三類人才：來自政府的人、干過企業的人、以及學MBA及其他的人才。來自政府的人員占五分之一,如2005年7月,嚴介和辭去總裁一職,總裁由蔡樹東接任,蔡樹東就是原南通市經貿委主任。有了這些政府人才帶來的人脈和資源，嚴介和的事業更加暢行無阻。

　　嚴介和公關和他的獨裁式管理一樣，喜歡一切盡在掌握，在太平洋建設，嚴介和不允許任何一個成員與政府打官司，出頭的只有自己，這可以保證所有的信息溝通都是通暢和不被扭曲，也不會出紕漏。他甚至說從成為胡潤富豪榜的二號人物到今天對他的質疑，都是他在利用媒體，包括他的部下出書，“想賺點小錢借我炒作一下，事實上也是在我掌握之中。”

　　永不缺席的談判主持

　　“每次談判我都是主談人，沒有嚴介和就沒有太平洋。”嚴介和說。

　　嚴介和更像是談判桌上的布道者，而不是真正意義上的談判者。每次談判桌上，嚴介和作為企業掌門人不會就具體細節糾纏，而常常演繹出一場場的演講。地方政府最常用的洽談項目的方式是請嚴介和作一兩場演講，然后進入項目洽談。每到一處，嚴介和首先布道，大談太平洋建設的企業文化和自己的管理思想，間或談一下自己這么多年的經商體驗，“這么多年實踐感悟最深的是政府最講誠信。”“太平洋是最能干又是最聽話的。”嚴介和的話語里都表現出他是一個有思想、有實力的企業家，甚至有時候談判成功原因會是嚴介和演講時感動了地方領導的某一根弦。

　　嚴介和主持下的談判，完全按照他所設計的節奏步驟在走。在談判時，嚴介和會很“聽話”，盡可能滿足政府提出的各種要求。但在有關國企并購的談判中，他會堅守一條底線——太平洋只進行“零資產”收購。“要我出一分錢也不可能，我們太平洋就是鐵公雞，一毛不拔。”嚴介和非常自信地說。他自認給政府開出的條件非常優厚，等于沒有真正的競爭對手，不怕不接受。

　　于是2004年，嚴介和就公開了太平洋賺錢的秘訣——太平洋75%的利潤都是在談判桌上賺回來的，只有25%的利潤是一線的員工們辛辛苦苦干回來的。

　　第四部分：危機化解之道？

　　暴富背后

　　嚴介和是一個很兩面的企業家、資本家，獨特的做企業方式顯示了這是一個優秀的企業家，但這種特質和神秘的巨額財富決定了他的爭議性。盡管有著金融危機、資金鏈斷裂、工程質量管理、人才戰略、企業發展方向、贏利模式創新等等嚴介和需要真正要面對和思考的現實問題，但嚴介和目前考慮并急于解決的，卻是讓他成名也能讓他毀名的“財富”。

　　“一股獨大”是最大的危機

　　不久前國家建設部、發改委等四部委聯合下發了《關于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》。在四部委的文件通知中，明確BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范圍之內，對BT模式沒有明確的說法。在過去的十年中，太平洋建設集團主要便是依靠“BT”模式獲得了超常規的發展——據嚴介和講，目前太平洋建設集團手中握有3000多億元的工程建設項目，如果按照嚴介和所說的30%～35%的利潤率計算，這其中的巨大利潤確實驚人。

　　嚴介和多年來雖然參透了政府的心思，但沒有競爭者、“一股獨大”的運作方式仍然是對政府這個合作方的威脅。四部委這個《通知》對于BT的模糊態度，明顯讓人嗅到了危機襲來的氣息。而從各界反應來看，政策面的影響對于嚴介和的未來，顯然起著決定性作用。這時候，低調和后退兩步可能比高歌猛進更為重要。

　　急欲洗清反而洗不清

　　通過租賃承包企業起家，做BT項目發家，嚴介和在人們的心目中還是一個包工頭——因為在中國人的認知中，做工程的人就是一個包工頭，而包工頭的企業就是一個皮包公司。嚴介和想要通過收購一批國有企業成名，因為通過拯救國有企業可以顯示一個人真正做企業的智慧和實力。走到這一步時，嚴介和其實犯了普通人都會犯的毛病：想要名利雙收。“零資產并購”就在這種心理的推動下應運而生。當然，身為商人的嚴介和不會為了某種身份的確認而做虧本買賣，畢竟收購后的虧損企業還要注入大筆的資金使它先活過來。

　　對于嚴介和來說，并購拿到的是政府急欲脫手的燙手山芋，但對于老百姓來說，“零資產并購”無論從哪個角度看都是國有資產的流失。“零資產并購”的計劃在輿論的過度關注下已經瀕臨破滅，嚴介和由包工頭升任企業家的夢想也隨之擱淺。于是，嚴介和今年1月份曾在“首屆華商領袖年會”上說：富豪是弱勢群體。這等于說，發財無罪，不要總盯著我。明明想給自己喊冤，卻把自己推向了公眾的對立面：畢竟絕大多數人還是想成為富豪這樣的“弱勢群體”。

　　告別財富吧

　　其實有了顧雛軍的前車之鑒，像嚴介和這種企業家最后的成功，關鍵是在他對財富的聚集方式和聚集程度。而目前，他的財富已經足夠多，而聚集方式也引起了太多的爭議。不一定是老百姓的仇富心態，像丁磊、李彥宏、黃光裕等人就不會存在那么多的財富爭議，因為他們沒有不花錢或者花很少的錢把別人的財富裝到自己口袋里，然后轉身就上了富豪榜；或者是通過疑似暗箱操作不招標而獲得有巨額利潤的市政基建項目。這些，都是事關財富來源合法性的問題，都是嚴介和有一百張能說會道的嘴也解釋不清的事情——往往只會越描越黑。因為財富數額越是巨大，社會關注度就會愈高，問題就會愈突出。而行走在政策和法律邊緣的嚴介和只要在任何一個環節上出現問題，肯定都是大問題。

　　關于自己的財富問題，嚴介和現在正努力消除這樣的影響。這個時候的嚴介和，能用的招數只有讓自己遠離守財奴的形象，才會漸漸讓自己遠離危機和是非。他已經多次宣布，到2008年要徹底退出太平洋，由第二任領導集體來接手。“2007年年底，我只持25%的股份，其余75%贈與太平洋的優秀員工，讓富豪一個一個地往下傳。我的孩子不繼承我的事業。”