嚴介和：太平洋的成功無法復制

　　對于“黑馬富豪”的稱謂，嚴介和似乎很享受

　　- 文/曾立平

　　太平洋建設集團有限公司董事局主席嚴介和最近在各種場合頻頻高調亮相，賺足了眼球。他說這樣做是為了拯救自己。

　　他的“太平洋系”2002年產值還不足20億元，2005年的產值卻已高達300億元。據嚴介和稱，太平洋建設手上目前還有3000億元的訂單。靠做城市基礎設施建設發家的嚴介和財富積累的速度令人稱奇，他在胡潤百富榜上的排名，也從2004年的66位，在2005年躍升至第二位，從而被媒體冠以“黑馬富豪”之稱。

　　盡管他連稱高處不勝寒，但對“黑馬富豪”這個稱謂，嚴介和似乎很享受。他說，自己的優點是太優秀了，缺點也是太優秀了。為了避免國人對自己這樣的富豪產生誤解，他主動站出來，將自己原原本本、360度地展現在公眾面前，讓大家知道，嚴介和絕不是一個商人，絕不是一個口袋滿滿、腹中空空的人。

　　操著濃重蘇北口音的普通話發表演講時的嚴介和激情滿懷、妙語連珠，言談舉止無不反映出其深厚的中國

　　“創新本身就有風險”

　　由企業先墊資建設再移交政府，最后由政府短期內分期付款的“BT(Build and Transfer)”模式，是嚴介和發家的主要方式。據說，這是嚴介和苦思冥想后自己發明的。“我們直接跟政府談判，簽協議，結果政府滿意，我們也滿意。我認為做這種生意不用跟別人競爭，痛苦更少，贏利的空間更大，所以經過嘗試后就在全國各地全面鋪開。不過，當時我們不知道這叫BT，直至2003年3月政府下了相關文件。”嚴介和說。

　　在一些財政困難又急于出政績的地區，BT的模式一度很受歡迎。當然，這種模式也頗受公眾的質疑，很多人就問過他：如果政府不能按時還款，你怎么辦呢？嚴介和說，遇到這種情況，他的辦法是：一種由政府擔保，太平洋融資，另一種就是由太平洋擔保，政府負責融資。但如果政府擔保出現呆壞賬，政府一般只能承擔1/3，其余還是要由太平洋來負責；如果太平洋擔保，基建項目等公共設施項目無法成為抵押，即使有收費項目，還要看合同中是否約定。

　　對嚴介和的最新質疑始于不久前國家建設部、發改委等四部委聯合下發的《關于嚴禁政府投資項目使用帶資承包方式進行建設的通知》 。針對這件事，嚴介和說：“太平洋建設集團還沒有大到讓四部委出文阻擊的地步。在四部委的文件通知中，明確BOT、BOOT和BOO方式不在限制的范圍之內，BT模式現在沒有明確的說法，沒有準確的澄清和界定。四部委發文針對的是一些短期工程項目，我們做的是長期工程，我們手上的3000多個億的工程不是一下子就做完的，有的簽了10年，有的簽了8年，有的簽了6年，最短的也簽了3年。”

　　大張旗鼓地并購國有企業，是嚴介和發家的另一種方式。僅2001～2003年間，他就接連收購重組了江蘇的31家國有企業，目前，他并購的國有企業有上百家。感到一家一家的收購模式進度太慢，他還曾經嘗試過打包收購的方式。“但實踐證明，這種嘗試是不成功的。因為這不符合中國的國情，社會關注率太高，企業的陣痛太大。中國的國情是穩定壓倒一切。但這種嘗試我不后悔，不一定做什么事都要成功。創造首先要創新，創新本身就有風險，要付出代價。”

　　“并購國企太難了”

　　但是，即便是并購成功，在整合時失敗者也比比皆是。機制差異、文化整合、人員安置、社會認可度等等問題，使很多民營企業家在并購國有企業后，非但沒有把國有企業做好，反倒把自己的企業拖垮，甚至使原本欣欣向榮的企業因此而夭折。太平洋為何對并購國有企業樂此不疲，而且能使并購后的企業都“非常成功”？

　　“太平洋之所以能并購成功，最根本的原因是里面有嚴介和。”談到這個問題時，嚴介和激動起來，他站起身來大聲地說，“并購國企太難了，我勸導中國所有的民營企業家在做這種決策時要慎之又慎，這不是所有企業家都能做的事情。這比產業的升級換代、產品和經營的創新都不知要難多少倍。國企和民營企業的成長背景、產業背景、政治背景、經濟背景都有很大的差異。真的是復雜到了不能再復雜。太平洋走過的路，其他企業絕對不能盲目效仿。因為你的企業里沒有嚴介和，最根本的區別就在這里。盲目效仿我的人，99%都會以失敗告終，效仿就等著痛苦。”

　　嚴介和也坦言，盡管自己做了20多年的企業，該交的學費過去都交了，但在并購第一家企業時，仍然遇到了極大的麻煩。“當時我們是把企業的總資產、總債務、總人員都并購了進來。結果，很快就有人訴訟太平洋，有些企業上世紀80年代欠銀行的債務，原來都成了死賬，結果，在太平洋并購后銀行都來找我們要賬了，我們只好都背在了身上。所以，后來再并購企業，我們就采用股權式的并購方式，被并購的企業是一個獨立的法人，所有的債權人只能訴訟現有的企業，不能訴訟太平洋建設。”

　　嚴介和說，他最怕陷入市場競爭的“紅海”里，他希望整個社會都能和諧，所以他做生意有個原則：只和政府做生意！“因為我們比較強勢，會對其他企業造成傷害，也給我帶來痛苦。而政府是中國最強勢的群體，大家都不敢跟它打交道，這個獨木橋沒有人敢走，就由我來走好了。太平洋建設靠BT發家，靠重組國企成名。有人把企業并購分為養豬、養兒子和當販子，按這個說法，太平洋建設并購國企，純粹把國企當‘兒子’來養，因為太平洋的錢來自社會，應該再投向社會，這些企業一死，牽涉的就是好幾萬人的吃飯問題。太平洋投入了幾十億元來為它們輸血，現在這些企業許多都有了自己的造血功能。太平洋要把這些‘兒子’養一輩子，讓它們永遠活潑可愛很健康。”

　　“嚴介和只是太平洋的匆匆過客”

　　“只管人不管事，不談人就不談企業”，這是嚴介和最稱道的管理原則。他把自己的企業管理方式定義為“只管好身邊的幾個人”。

　　嚴介和說，他在太平洋履行“三零”原則：零血緣，沒有自己的親戚和親人；零情緣，沒有自己的朋友、同學和學生；零地緣，沒有自己老家的人。他說自己用人的魄力在江蘇是出了名了，但他只用聰明人，有兩個人曾經給他當司機，但他發現他們愛學習，也很聰明，于是就提拔他們當了子公司的董事長，“目前都干得非常好”。

　　太平洋建設雖然不是真正意義上的家族式企業，但嚴介和并不否認，目前這家企業還是他“一言堂”，是完全意義上的“家長式”企業。“不過‘家長式’很快就會過去，嚴介和的時代在2008年之前就要結束了，因為部下與我的距離越來越近，太平洋建設要從領袖時代變為團隊時代，要由快速發展的時代變為穩健經營的時代。”他說，“嚴介和只是太平洋建設的匆匆過客。嚴介和在太平洋建設將由舉足輕重變成可有可無。”

　　太平洋建設正在一分為三，在南京、北京、上海成立三個公司，這三個公司沒有任何關聯，嚴介和要把雞蛋放在三個籃子里，大太平洋的時代馬上就要過去了。“每個企業都由領袖締造，但發展到一定階段，企業便會締造出若干個領袖，原先的領袖人物就應該退出。