金樂：平衡是金

　　ABB超過一半的營業額來自歐洲市場，只有近四分之一在亞洲、中東和非洲，在中國我們大有可為

　　文/陳 莫

　　在ABB中國總部的大堂里，ABB集團的CEO金樂撫摸著一頭按照1:1比例仿制的紅白相間

的奶牛，對著攝影師很職業地擺了一個POSE。“這頭漂亮的奶牛是ABB瑞士總部的同事贈送的。當時他們送了兩頭，一頭送給ABB中國公司，另一頭送給了我們中國的客戶，來慶祝他們的開業典禮。”

　　至于不遠千里從瑞士把“奶牛”運到中國的特殊意義，金樂說，這確實不是一頭普通的“奶牛”，因為在瑞士，城市里通常有很多牛的雕塑和造型，人們以此來體現鄉村與城市，人與自然的和諧相處。而更重要的是，“我們ABB公司和奶牛之間也有一些相通的特性。奶牛總是非常多產的，而且它在世界上任何一個國家或地方都有非常強的適應能力，從人類的誕生開始，牛對我們人類做出了很大的貢獻。它們非常的忠實可靠。而 ABB是一家多元化的跨國公司，我們不但能夠很好地適應不同國家文化，而且我們的生產率也是非常高的，對我們的客戶也是忠實可靠。”

　　全球巨擘

　　今天的ABB集團已是電力和自動化技術領域的全球領導廠商。位居全球500強企業的第207位。公司致力于為電力，以及石化、汽車、船泊、建筑、紙漿等各工業領域的客戶提供世界一流的電力與自動化系統和產品。目前，ABB集團已在全球100多個國家開展業務，擁有103000名員工。

　　ABB集團是由兩個有100多年歷史的國際性企業—— 瑞典電力照明和發電制造商ASEA(阿西亞)公司和世界上第一個輸送高壓交流電力的瑞士BBC Bowen Boveri(布朗勃法瑞)公司合并而來的。1989年ABB成立的第一年，就開始快速在中歐和東歐的大規模擴張；1998年，進行了歷史上最大的一次購并—— 購并了ELSAG BAILEY程序自動化。從此ABB成為全球自動化市場上的領先者。“我們不是一家吞并另一家，而是比較平等地結合，這樣兩家公司的優勢都得以保留。”金樂抬手指著自己名片，示意兩家公司合并之后的LOGO就明顯體現這一點。

　　提到ABB與中國的關系，金樂介紹，可以追溯到上個世紀初，1907年ABB為中國提供了第一臺蒸汽鍋爐。從此，ABB公司與中國的貿易關系有了長足的發展。1995正式成立控股公司—— ABB(中國)有限公司。“我們依靠世界一流的技術和產品在為中國的經濟發展作著貢獻。”通過直接投資和與中國當地的投資者合作，在中國建立了集輸配電，自動化產品和系統方面強大的生產基地，也參與了眾多的工程項目。ABB是三峽電廠及輸電工程最大的供應商；是上海賽科項目的主要承包商；為2008年北京奧運新建的輕軌項目提供中壓電氣設備等等，ABB公司承諾通過重點工程及建立合資企業，與合作伙伴共享其領先技術。

　　苛刻而有創造性的工作

　　這是金樂第二次來訪中國，回憶自己第一次訪問，金樂說，當時主要是來了解ABB在中國的發展情況，同時拜訪了一些重要的合作伙伴。而這一次，他是帶著更多的任務與目的而來的。“我要和更多不同領域的客戶進行交流，同時看望我們的員工，也要和一些當地媒體進行交流，通過這些交流來驗證我對中國的理解和認識是不是準確的。”此外，金樂還參觀了ABB在中國的一些投資項目，三峽工程給金樂留下了極為深刻的印象。“這確實是一個非常讓人震撼的偉大工程。”

　　在早年，金樂曾經在麥肯錫公司從事過四年咨詢顧問的工作，這些經驗對他來說受益匪淺。“那時我學到了很多的知識，通過實施不同咨詢項目，對企業管理有了更深層次的理解。但這與在企業的工作節奏又完全不同。以前作為顧問，我更多的是給別人提出建議，自己沒有機會去實踐。但現在作為企業最高領導人，需要我去做決策，包括對企業戰略的發展結果直接負責。”1992年，金樂加入了瑞士蘇爾壽集團，在那里他業績卓越，一路升至首席執行官的位置。期間擔任過非常多的職務，也經歷了當時歐洲經濟的衰退，1998年亞洲金融危機，以及公司業務并購和分離的各種高潮和低谷。“在那段時間，我同時要做很多不同的工作。人有時會有惰性，一旦形成習慣很難改變。但作為公司的最高管理者，你需要去改變員工的這種行為方式，朝著更利于公司發展這個角度去做，要給大家帶來策略與方法，帶來各方面的清晰度，讓大家了解目標，以及面臨的具體工作。”

　　展望他在ABB頭幾個月的工作，金樂說最重要的任務就是在公司內部及外部建立信任和尊重，在外部包括與顧客、與投資者及與金融市場建立信任和尊重。與此同時，金樂說他將用幾個月的時間去徹底熟悉所有的業務并列出自己工作的優先順序。“現在我每天要面對不同行業的客戶，他們可能來自汽車行業，也可能來自石化行業。總之，所有可能想到的行業，ABB都準備去跨越。擺在我面前的確實是一項非常有趣且具挑戰性，要求苛刻又具有創造性的工作。”

　　建設性的持續增長

　　顯然，金樂對自己的工作有了清晰的思路，他已經列出了三大力圖實現的目標：1. 杰出的業績，其中至關重要的是可持續的盈利增長。長期來看，它們將實現公司的有機增長。他沒有排除通過并購實現增長的可能。 2. 在整個組織內部強化重現的自豪感，一種全體員工共同懷有的成就感。3. 確保ABB作為一個有責任感的企業公民身份，為當地社會貢獻自己的力量。可持續性是實現這一目標的關鍵。

　　金樂確信，卓越的運作管理和目標的實現是確保ABB找到正確的方式，正確的方向和未來發展的關鍵。“對于未來的發展，我們會秉承和發揚過去兩年里我們已經獲得的和已經建立的成果，建設性的持續成長和適度的變化將成為ABB近期發展的核心要素。”而對于ABB的人才發展戰略，金樂判斷，很有可能是這三項工作中最重要的一項。“這項工作包括了甄別人才，通過謹慎而有效率的方式培養和開發人才，使人才能夠在所在的職位發揮出其最大的能力，為公司做出更大的貢獻。”

　　金樂不太愿意評論ABB的競爭對手，而更傾向于將注意力集中在打造自身核心競爭力。對于ABB企業核心競爭力的理解，可以從幾個方面展開。首先金樂認為ABB的技術與創新已經根植于ABB企業的DNA里面。“我們對研發長期保持巨額投入，每年有超過1000多項專利問世。”其次，ABB公司的核心競爭力還表現在對品質的堅持。“我們始終離客戶非常近，傾聽他們的聲音，和他們對話。很多技術公司比較注重自己內部，而忽視了外部的聲音，而我們一方面創新，一方面能夠去傾聽客戶。這種結合確實非常成功。”第三，ABB的多元文化也是企業的核心競爭力的重要組成部分，“我們ABB最高領導層，執行委員會里面有5個成員，具有不同國籍。瑞士人，德國人，印度人，比利時人，還有蘇格蘭人。大家可以在這種多元文化中一起協調工作，也讓企業內的員工有歸屬感。”金樂舉例說。

　　真理往往在中間

　　金樂是個平易近人的CEO，他的辦公室大門始終向所有的人敞開著，在金樂的管理理念中也十分注重“平衡”兩個字。“企業管理上，平衡非常重要，事情從來不是極端的，真理往往在中間的位置。而對于高層管理者，掌握平衡就更為重要，這可以避免公司在戰略發展上發生嚴重的錯誤。” 對平衡的追求同樣體現在他對“成功”的認識上：成績和榮譽感各自詮釋了成功這一含義的50%。“如果三年或五年以后，當我們回顧過去時發現我們增長的數字很棒，但是整個組織卻沒有因這些數字而驕傲，那么我們只能算是成功了一半。”

　　堅信授權，和賦予員工決定權的重要性，確保責任和任務落實在每個人身上，是金樂的管理風格。他同時還強調了工作中信任和透明度的重要性。“我個人比較愿意傾聽下屬，分權管理，而不是高度集權，但我強調要權責相隨。我與下屬之間的交流非常坦率。我最不能接受官僚高高在上的作風。每個月我都會與全球員工寫信溝通，開電話會議。”

　　金樂也相當重視組織內部各個層面的團隊合作。“一個管理者只有在整個團隊的支持下才可能找到正確的方向，并管理好一個大型組織。而只有當組織內部上下有足夠的透明度時，所有的員工才會彼此信任，擁有了彼此信任，員工才會一起支持所在的組織。”金樂對組織內部的政治斗爭不感興趣。“如果組織內部存在政治斗爭的話，”金樂說，“這樣的狀況就必須得改變，或者我自己不得不改變，當然我更愿意讓前者改變。”

　　家庭，就像一家公司

　　今年45歲的金樂，擁有瑞士和列支敦士登雙重國籍，居住在溫特圖爾，一個靠近ABB蘇黎世總部的瑞士北部城市。作為三個孩子的父親，他和一位有兩個孩子的伴侶住在一起，孩子們的年齡都在12到16歲之間。在空閑的時間里，金樂常做運動鍛煉，同時也喜歡讀書、聽音樂、騎摩托等多項活動。他說，這些活動幫助他在職業與私人生活兩者間保持良好的平衡。

　　對于家庭的理解，金樂幽默地說，“那就是一家公司。管理家庭如同管理企業，不管在公司里，還是在家里都需要做出正確、理性的決策。還需要情感方面的東西去激勵別人和你一起做事。僅僅做了正確的決定，并不一定別人就跟著你走。讓他們感到被鼓舞，被激勵，自覺地走，這才是最重要的。”金樂當然不喜歡在家里使用CEO的稱謂，他說，“在家里CEO這個職位叫做父親。”

　　附文：

　　金樂簡歷

　　出生日期：1959年3月25日

　　國籍：列支敦士登 / 瑞士

　　教育背景：美國西北大學 工商管理碩士

　　現任職務：ABB集團CEO

　　先前工作經歷：瑞士蘇爾壽集團 首席執行官

　　管理風格：強調工作中的信任和透明度。分權管理，而不高度集權，同時強調權責相隨。最不能接受官僚作風